Олег Лагута, Модульбанк: «Создать новое легче, чем менять старое» - «Финансы»

В наше время слияний и поглощений мало кто решается на свободное плавание. Тем интереснее уроки Модульбанка, показавшего новую успешную модель бизнеса. О находках и ошибках Модульбанка в интервью «Финансы и Банки» рассказал его совладелец Олег Лагута.

— Сейчас всех интересует опыт успешных трансформаций в финансовой сфере, поскольку, с одной стороны, кризис и пессимизм, а с другой — активным людям удается создавать нечто новое и динамично развивающееся.

— На мой взгляд, мы не трансформировали что-то, мы создали новое. Большую структуру трансформировать, выкинуть какой-то доход, очень сложно. Простой пример: интернет-банк — это канал или продукт? Во многих банках это продукт, он платный, сделать его бесплатным, лишиться существенного дохода, сложно. А мы все делали с нуля, заново. У нас не было вообще клиентов из малого бизнеса, нам не нужно было переводить их на новую систему, платформу, тарифы. У нас не было наследуемых доходов, за которые мы должны биться и показывать акционерам, что у нас эти доходы растут и растут. В этом было наше преимущество.

— Почему объектом стал именно малый бизнес и именно сейчас?

Причин несколько.

• Этот сегмент «недолюблен» банками, значит, есть что развивать. Традиционные объекты — это крупные корпоративные клиенты и розница. Их продукты и предлагали малому бизнесу, это не работало. Мы поняли, что если пройтись с нуля, пообщаться с малым бизнесом, самим понять, что ему нужно, можно создать классный продукт, который выстрелит на рынке.


• Малый бизнес растет именно в кризис, кого-то увольняют, а те, у кого есть накопления, хотят сделать что-то свое, кто-то вообще меняет свое мировоззрение.


• Новый бизнес, включая банковский, надо начинать во время спада. Развитие экономики циклично, и когда все станет выправляться, у тебя уже будет хорошая базовая модель, которую сможешь развивать.


• В кризис инвесторы сами в поиске инновационных моделей. Думали: год будем искать партнера, а нашли за месяц. Мы даже выбирали, с кем делать бизнес.

— Как вы определили, что именно нужно клиентам?

— У руководителя в центральном аппарате крупного банка нет связи с клиентом. Здесь чаще проходят показательные встречи. Бывало, заходишь, сидят в три ряда банкиры с запонками, в галстуках, а где-то на галерке примостились МСБ в джинсах.

В первые три-четыре месяца работы над Модульбанком мы сосредоточились на двух вещах: создавали минимальный продукт в виде интернет-банка и общались с клиентами, чтобы понять, каким он должен быть. Мы пообщались с несколькими десятками клиентов, и в какой-то части наше мировоззрение изменилось. Нашли их очень просто — в Facebook пишешь: «Кто хочет пообщаться?» И еще где-то по друзьям. Главное — правильно сделать фокус-группу, чтобы она, по возможности, отражала весь бизнес.

Сначала хотели найти «золотой ключик» ко всем. А оказалось просто — нужно качественно и быстро открывать счета, проводить операции без задержек, увеличить платежный день, наладить общение с клиентами. Надо строить меньше собственных гипотез и больше слушать клиентов. Это Стив Джобс может вдруг придумать телефон без кнопок, а если ты не Стив Джобс, то лучше спросить.

Мы и сейчас проводим встречи с клиентами, особенно в регионах, просто собираем ИП, обсуждаем наши идеи и продукты, спрашиваем, чего не хватает предпринимателям и с какими проблемами они сталкиваются в бизнесе. Я активно отвечаю клиентам на портале «Банки.ру». Совсем недавно мы запустили собственный портал для предпринимателей «Дело», где делимся опытом.

— Клиенты оценили?

— Конечно. И если возникают косяки, они понимают, что мы развиваемся, а развитие никак невозможно без сбоев.

— Как кратко охарактеризовать ваш продукт?

— Это качественный продукт, который в первую очередь позволяет зарабатывать на комиссиях, а не на кредитах. Это автоматизация, за счет чего мы можем удержать хорошие тарифы, и продукт сам другой получается, потому что у него нет ручного труда, этого фактора ошибки. И самое важное для нас — человеческое отношение к клиенту. Вокруг этого мы построили весь банк.

— Какие ошибки вы допустили на старте? Как это повлияло на продукт и банк в целом?

— Одной из ошибок была попытка сразу запустить два бренда. Есть, условно, две группы предпринимателей. Одни нацелены на развитие бизнеса, всегда ищут что-то новое, постоянно пытаются расти. Другие, мы называем из самозанятые, довольны тем, что есть, не собираются расти и нанимать персонал (таксисты, фрилансеры). И мы решили сделать два бренда: Модульбанк и NoName банк. Расчет был на то, что за счет немного разного подхода к привлечению и работе с клиентами мы сможем суммарно набрать больше клиентов. Но в итоге нарушился фокус менеджмента, а направления начали бороться за общие ресурсы — ИТ, юристов и т. д. Мы быстро это поняли и отказались от второго направления. А полезное использовали в Модульбанке.

Одно время думали, не заняться ли розницей. Но для рентабельности нужны миллионы клиентов, дорого и, опять же, размыт фокус.

— А еще?

— При запуске банка мы сильно недооценивали важность комплаенса и ПОД/ФТ. Когда работаешь в крупнейшем банке страны, это кажется неважным и далеким. В 2015 году ЦБ резко усилил контроль за соблюдением законодательства по противодействию отмыванию доходов и финансированию терроризма. Говорят, что в некоторых крупных частных банках выгнали половину клиентов. Многие мелкие и средние банки лишились лицензии. И оказалось, что наш продукт подходит не только для честного бизнеса, но и для нелегального. Быстрое открытие счета, моментальные операции, недорогое обслуживание — все это привлекало злоумышленников. Нам пришлось действовать очень быстро. Во-первых, мы изменили тарифы. Выявили операции, не характерные для честного бизнеса, например большие и равномерные снятия наличности, переводы «физикам» без уплаты налогов. Для них ввели ограничивающие тарифы. Это сразу уменьшило поток нелегального бизнеса на входе.

Мы изменили подход к оценке клиента при открытии счета. У нашей команды большой опыт в кредитовании малого бизнеса, мы применили его при оценке «легальности» клиента. Только процедуры скоринга теперь у нас оценивают не риск невозврата кредита, а риск того, ведет ли клиент нелегальную деятельность. Дополнительно обучили сотрудников, задействованных в открытии счета и работе с клиентами. Важно, что все описанные процедуры проводились на основе изменения и доработки наших информационных систем и не привели к увеличению стоимости обслуживания клиентов. В некоторые месяцы 2016 года доля неодобренных заявок на открытие счета достигала 70%. Но для нас было важнее, чтобы честный бизнес чувствовал уверенность в банке.

— Если подытожить: каких элементов крупной, жесткой структуры, мешающих получить результат, вы избежали?

— Во-первых, это подход к разработке и проверке гипотезы. Крупный банк никогда не займется инновациями, если непонятен эффект и цена поражения может быть велика.

Во-вторых, большой банк всегда требует финансовую модель с точностью до второго знака после запятой. А если это новый продукт, которого еще никто не делал и который может изменить рынок, можно только прогнозировать. У нас все по-другому построено, мы считаем своей сильной стороной умение проверять гипотезы и экспериментировать. Начинаем проект, не взлетает — закрываем и переходим к другому.

Важно использовать инициативу снизу. У нас есть хорошие продукты в разработке, предложенные нашими сотрудниками. И нет больших вертикалей. Раз в неделю мы проводим «продуктовый день», куда может прийти любой человек и предложить свой продукт, стать руководителем этого продукта и продвигать его дальше.

— Есть ли у вас понятие миссии, или вы просто шли туда, где можно заработать?

— Мы не формулировали специально миссию, но я думаю, она есть — это изменение рынка со стороны банков. И мы сформулировали наши ценности. Кто такой предприниматель? Это человек, который ищет возможность там, где другие видят проблему. Так, человек идет по улице и думает: мне тут негде выпить кофе. А предприниматель видит уже: давай-ка я построю тут кофейню. Вот для таких мы и работаем.

В наших ценностях есть пожелание, чтобы 50% сотрудников, которые уходят от нас (увольняются), открывали свои бизнес. Не многие ушли, но порядка 15 человек уже открыли свое дело, кто-то консалтинговую компанию, кто-то кофейни. Мы рады этому. Это круто.

— А чему вы радуетесь? Людей учили, заменить их трудно.

— Предпринимателей стало больше! И они все равно остаются внутри нашей команды. С ними можно посоветоваться в специальной закрытой группе в Facebook. Они нам очень много дают для развития продукта, находясь «по другую сторону». Такая модель в McKinsey, они создают сообщество вокруг себя из бывших сотрудников, продвигают их на хорошие должности в корпорациях, банках.

— Будете свою продуктовую линейку расширять? Все-таки пойдете кредитовать?

— С самого начала мы запланировали получать 10–15% дохода от кредитования. С октября запустили в промышленную эксплуатацию овердрафт на покрытие кассовых разрывов. Лимит и даже процент считает робот без обращения клиента в банк. Хотим посмотреть перспективные отрасли и предложить им кредит. Это будет умный кредит, завязанный на финансовые потоки клиентов. Залоги нам не интересны, они ненадежны.

— Вы говорили в интервью, что 80% доходов приносят регионы. Как идет экспансия?

— Мы уже представлены в 50 городах. Во всех городах-миллионниках и от 500 тысяч жителей.

— Сколько там сотрудников?

— Большие офисы только в Москве, Новосибирске, Костроме, Уфе. В Питере пять клиентских менеджеров, в миллионниках по одному-два, в полумиллионниках по одному и чаще всего работающих дома, приезжающих к клиенту на встречу в офис или кафе.

— Как же они справляются?

— Все привлечение централизовано: и контекстная реклама, и определение профиля нужного банку клиента, и сам их список. И даже первый контакт идет из единого места — у нас в Новосибирске расположено подразделение, которое работает с клиентами на этапе знакомства: назначает встречи, рассказывает о банке, его преимуществах.

Клиент, как только зарегистрировался через сайт, получает предварительный номер счета и может общаться с банком в чате или по телефону, как удобно.

В регионах менеджеры получают контакты клиента, для которого уже готов весь пакет документов и встреча назначена. Он проводит эту встречу. Главный показатель — удовлетворенность клиента. Мы обязательно потом узнаем результат, выставляем оценку. Если клиент доволен, он расскажет о нас своим друзьям.

— Есть ли бонусы?

— У нас хорошая конкурентная зарплата, низкая текучка. В большинстве филиалов мы считаем, что бонусы никак не мотивируют к лучшей работе.

— Обязательно ли быть айтишником по специальности, чтобы создать высокотехнологичный банк?

— Главное — не базовое образование, а стратегическое видение и понимание. Хорошо подобранная команда позволяет нам развиваться.

По образованию айтишник только я, но в IT работал только год после института, а в банках работал в стратегии. Андрей Петров — финансист, у него банковское образование, и именно он отвечает у нас за IT, а Яков Новиков — экономист.

Но в коллективе действительно много айтишников, 2016 году 50% прироста составили именно они, а в 2017 году весь прирост будет за счет IT-команды, мы не собираемся в других частях расти.

— Каким вы видите банковский рынок через пять лет?

— Он сильно централизуется, будет несколько крупных универсальных банков, несколько региональных банков и несколько независимых банков — лидеров в узких сегментах, как Модульбанк. Останутся только те, которые реально выполняют какую-то функцию в экономике.