Александр Галицкий: «Умные всегда побеждают сильных» - «Интервью»

По просьбе проекта «Стартап» венчурный инвестор Александр ГАЛИЦКИЙ рассказал о том, как ненормальные добиваются успеха, почему между демократией и созданием компаний нет ничего общего и чем умные дети в США отличаются от умных детей в России.

Давайте возьмем наиболее успешные примеры в российском IT-бизнесе: Yandex, Acronis, Parallels, Kaspersky, Veeam, Aelita. Что в них есть общего? Почему у них получилось, а у других нет? Ответ очень простой: все эти компании созданы и доведены до определенного уровня людьми, которых по-английски называют crazy. «Cумасшедшие» по-русски звучит тоже неплохо, но воспринимается иногда не совсем правильно. Создатели вышеперечисленных компаний все по-хорошему ненормальные люди. В сегодняшнем мире это главная сила, так как они смотрят на мир совершенно иными глазами, чем «нормальный» человек. Да и режим их жизни совершенно иной, отличный от обычного.

Недавно я где-то услышал, что якобы до 2001 года в России не было IT-бизнеса. Это смешно. На самом деле, история российского IT и программного обеспечения начинается еще в 50-х годах. Например, компьютер с архитектурой RISC был разработан командой Евгения Шалупова, который работал позже в моей команде, еще в начале 70-х и в 1972 улетел в космос. А если вспомнить команду молодых ребят из новосибирского академгородка, создавших в середине 80-х абсолютно революционный компьютер и операционную систему «Кронус», то можно с уверенностью сказать: у нас было много отличных разработок, но не было экосистемы для их коммерциализации. Наша слабость была в том, что мы делали вещи уникальные, но мы не были нацелены на коммерческие внедрение. В Советском Союзе были очень серьезные инновации, но они редко попадали в массовое производство, никто не стремился поставить востребованный товар на поток, все делали вещи в эксклюзивном варианте, их дотачивали «левши» руками. И эти эксклюзивы — да, были крутые.

Когда началась перестройка, мне было 30 лет. Немного раньше этой даты я пришел по «лимиту» молодым специалистом в элитное оборонное НПО ЭЛАС. Начал младшим научным сотрудником и в 1987 году стал главным конструктором. Я «взлетел» на создании программного обеспечения для первого спутника-разведчика и космической системы электронного видеонаблюдения. Наша система производила видеослежение за территорией потенциального противника, распознавала объекты и преобразовывала аналоговый сигнал в цифру и передавала его через созданные нами спутники связи. В начале 80-х это было чудо. Раньше такое показывали в голливудских фильмах, а сейчас это лежит в основе Google Maps и доступно любому ребенку.

В начале 90-х я пришел в правительство за поддержкой, чтобы вот эти свои спутниковые системы развивать. А мне один человек уважаемый, заместитель премьер-министра тогдашнего ответил так: «У нас денег на технологии нет, у нас есть деньги только на строительство демократии». И вот эта фраза меня так «вдохновила», что я решил уйти с государственной службы, потому что в строительстве демократии я ничего не понимал и не понимаю, а при создании компаний или образцов сложной техники — демократии просто нет.

Мой первый прямой контакт с иностранцами состоялся в 1990 году. Это были Билл Джой, Джон Гейдж (сооснователи компании Sun Microsystems), Расти Швайкарт (астронавт с Apollo 9), Эстор Дайсон и еще группа людей. Встречи организовывались так: наши кураторы из спецслужб приводили нас в какой-то ресторан, мы садились и разговаривали. Язык, естественно, был еще тот, так что разговоры были в основном на пальцах. Но главное было понятно без слов. На одной из встреч я просто показал им 22-слойную полиамидную плату. В то время все делали 6-слойные платы, а у нас в институте — 22-слойные, тонкие. Ребята из Sun, когда увидели, просто обалдели. И не потому что это было что-то секретное — они просто были поражены нашими технологиями, для них это было произведением искусства. В итоге они приехали к нам и им показали несколько вещей, которые их поразили. Например, я в то время затащил на спутник протокол IP — то, что сегодня интернетом называется. Это все уже было в рамках проектов по «звездным войнам». Мы делали систему связи для группировки спутников и их связи с Землей и показали им реальную работу. На них это подействовало как наркотик. Они тут же захотели сотрудничать.

Моя история сотрудничества с Sun развивалась так. Они пригласили меня посмотреть Силиконовую долину. После той поездки у меня осталось недоумение: блин, ну почему наши технологии там не работают, почему лежат у нас мертвым грузом, они ведь вполне конкурентноспособны? Я тогда еще ничего не понимал в венчурном бизнесе, но в результате мы с коллегами разработали такую модель — брать советские технологии, которые, как мы считаем, годятся для мирового рынка, давать им начальные деньги, высаживать в Калифорнию, развивать эти компании в Силиконовой долине, привлекать дополнительные деньги у иностранцев, а когда компании вырастут, продавать их. Таким образом страна будет зарабатывать деньги, а наши технологии — выходить на мировой рынок. Мы пришли в Кремль — к будущим ГКЧПшникам. Обсуждали 12 августа, перед самым путчем. Им все понравилось, и предложения и расчеты, в итоге мы обо всем договорились. 18 августа со своими ребятами я улетел на Телецкое озеро на закрытую научную конференцию по сигнальным процессорам, а когда возвратился — стало понятно, что ни о каких договоренностях с кремлевскими руководителями речь больше не идет.

У меня тогда уже была электронная почта, я даже разделял людей на две категории: есть e-mail — свой, нет — чужой. Когда я вернулся, то увидел в почтовом ящике запрос от Sun на 200 американских green cards для эмиграции в США. Для меня и моих сотрудников. Я сел и ответил: «Спасибо, но победила революция, эмигрировать никому не надо». Все мои ребята потом, когда узнали, страшно расстроились. Но тем не менее Sun отреагировал на все это таким образом — прислал на мое личное имя 20 рабочих станций, которые стоили тогда 25 тысяч долларов каждая. На таможне меня ждали 40 коробок — монитор плюс компьютер. Сначала я честно попытался сдать все это добро на свое госпредприятие, но по советским законам не нашлось правил приема дорогих пожертвований от частного лица. И вот я начал метаться: склада у меня нет, в квартиру все это не влезет — что делать? Стал обзванивать друзей, а один из них мне и говорит: «Да что ты мучаешься, я тебе дам денег, снимай офис, открывай частное предприятие». И так вот я ушел в частный бизнес под названием «ЭЛВИС». Некуда было деть компьютеры…

В январе 1992 года Sun предложил нам задание — реализовать протокол для соединения по беспроводной связи нескольких компьютеров в одну сеть в заданных размерах и стандартах. Железо и софт. Мы, говорят, выдали заказ Motorola, еще кому-то, а почему бы вам не попробовать, мы же видели, что ты сделал для космоса? Вот это уже было что-то интересное. Через два месяца мы все склепали. Собственно, из этого получилось то, что сегодня известно как WiFi — протокол 802—11. Но он никому в то время оказался не нужен.

Было еще слишком рано, эта технология просто опередила свое время. Так бывает. Никто не мог понять, зачем нужно передавать информацию со скоростью 4 мегабита в секунду. Пытались это показать тогдашнему лидеру мобильных коммуникаций компании Ericsson. Они ответили: «Нам достаточно скоростей 19,2 килобита в секунду, для 4Мбит нет коммерческих предложений». Я предлагал это нашим научным и оборонным структурам. От первых получил ответ, что для российской науки перспектив данное направление не имеет. Вторые долго решали, но так и не решились заменить кабели на радиосвязь в ракетных комплексах. Дальше к нам пришли НАТОвцы. В итоге мы продали это дело американскому правительству, которое пошло на сделку только потому, что боялось — а вдруг мы продадим наши разработки и патенты террористам, а они его как-нибудь используют для своих неблаговидных целей.

Весной 93-го года состоялась сделка с Sun. Они покупали 10 процентов нашей компании, а также подписывали соглашение о пятилетнем сотрудничестве. Мы тогда еще ничего не продали американскому правительству, мы были бедные люди, да и для сановских ребят это была первая инвестиция в их истории — и сразу в какой-то российский стартап со странным, но звучным названием ELVIS+. Мы разработали для Sun ряд решений в области безопасности сетей. Разработок было много, но одну стоит упомянуть особо. В конце 1994 года мы взяли и сделали VPN для Windows. Sun над этим долго мучился, но не мог взломать майкрософтовский драйвер — наверное, по этическим соображениям. А мы взломали. Это сделало меня известным и авторитетным в Силиконовой Долине и за ее пределами. Журналисты, инвесторы, руководители мировых технологических лидеров, политики добивались встреч со мной. Не обходили вниманием и спецслужбы: как американские, так и российские. Все дело в том, что наша реализация VPN была первый в мире и стала некоей разорвавшейся бомбой, так как мы защитили интернет от спецслужб и вывели его из-под их контроля. Мы поменяли правила игры.

Если внимательно посмотреть на все большие мировые IT-компании, то выяснится, что они были созданы людьми в возрасте от 22 до 30 лет. Все мировые открытия совершаются учеными в этом возрасте, в эти годы лучше работают мозги. Но если изучить историю большинства стартапов, запущенных в Калифорнии, то окажется, что самые успешные из них запускают люди, которым в среднем от 40 до 60 лет. Почему? Потому что в этом возрасте начинают работать накопленный опыт и знания. Есть еще одна статистика. Не так уж много выпускников бизнес-школ могут стать хорошими руководителями инновационных стартаповских компаний. Причина простая — они не могут рисковать, они не могут уже быть crazy, так как следуют традиционным схемам бизнеса. Есть много примеров, когда люди создавали очень успешные компании, получали MBA и больше не могли повторить собственный успех: мешала зашоренность

Я считаю, что есть четкая грань между людьми, которые создают знания, и людьми, которые используют эти знания для создания чего-то полезного. Первых, грубо говоря, можно назвать учеными, вторых — инженерами. А еще есть третья категория людей — это люди, которые способны «взлетать вверх и спускаться вниз», то есть видеть перспективу. Таких людей немного. Они видят будущее, видят, что должно произойти. Они понимают, что если вы будете работать только так, как вам будет говорить окружающий мир и заказчики, то останетесь позади из-за того, что не опережаете их образ мысли. И это касается любой индустрии, не только IT. Любой созидательный труд начинается с некоего видения окружающего пространства и попытки просчитать будущее. Вопрос состоит в том, как находить таких людей и продвигать их, чтобы они могли создавать большие проекты.

Чем отличается наша сегодняшняя начальная школа от «буржуйской»? В западной учебной среде выделяют людей с различными видами способностей. Причем делают это не по тем критериям, что у нас. Там, чтобы тебя записали в одаренные, вовсе не обязательно хорошо решать только математические задачи и тихо сидеть на уроке. Там опираются на принципы отбора, которые иногда поражают: они гораздо более многогранные. У нас в школах можно увидеть очень много талантливых ребят, которых забивают в 3, 4, 5, 6-м классе, и они не вырываются вверх, потому что зашорены, запуганы. И в результате мы часто видим очень способных взрослых людей, которые, может, и получили неплохое образование, но не раскрыли своих уникальных способностей. Просто в какое-то время процесс реализации их таланта был искусственно заблокирован. В советские времена это еще как-то делалось: были физматшколы, были олимпиады, были другие инструменты, которые выявляли талантливых ребят, давали им возможность развивать талант. Сейчас этого практически вовсе нет. А ведь люди стоят в основе всего прогресса. Ничего другого, кроме накопления и использования знаний талантливыми людьми, человечество для своего развития еще не нашло и не придумало. Умные всегда побеждают сильных. Иногда не сразу, но в конечном счете — всегда.