Герман Греф: «Страшно, когда власть глухая» - «Интервью»

Сегодня объявлено о закрытии сделки между Сбербанком и инвесткомпанией «Тройка Диалог», которая стала первым из приобретенных госбанком активов, в отношении которых будет запущен процесс интеграции. На очереди европейский Volksbank, швейцарский SLB Bank и французский Cetelem. Сбербанк проводит активную скупку активов, несмотря на то что уровень рисков в банковском секторе сейчас близок к максимальному — к последствиям кризиса 2008 года прибавилось не только ухудшение ситуации на финансовых рынках из-за проблем в Еврозоне, но и политическая нестабильность в России, обострившаяся после парламентских выборов в конце прошлого года. Насколько управляемы эти риски, чем можно удовлетворить недовольство митингующих и почему Сбербанк сознательно идет на уменьшение своей доли на рынке, Герман ГРЕФ рассказал в интервью «Коммерсанту».

— На прошлой неделе рейтинговое агентство Fitch изменило прогноз по суверенному рейтингу России с позитивного на стабильный, указав на существенные политические риски. На ваш взгляд, эти риски действительно существуют?

— Очевидно, что политические риски есть. Все же ратовали за большую открытость, политическую активность, за демократические выборы. Пожалуйста, мы сейчас все это видим.

— Видим что — демократию?

— Мы имеем возможность для открытых дискуссий, люди выражают различные точки зрения. Есть множество кандидатов, идет жесткая политическая борьба. Мы наблюдали нечто подобное в конце 90-х и начале нулевых. Я помню свою работу в правительстве — была достаточно серьезная дискуссия в Госдуме, где у «Единой России» не было большинства.

Никакой трагедии, конечно, не было, хотя это отнимало много времени и любые инициативы требовали большой работы с парламентом.

— Владимир Путин в своей статье, опубликованной в «Известиях», утверждает, что главное — выстраивать средний класс и укреплять его материальное благополучие. Вам известно, что премьер имеет в виду?

— На любого рода риски можно воздействовать, используя их как инструмент для изменений. Риски в данном контексте — вызовы времени. Весь вопрос в том, как на вызовы отвечать. Если воспринимать ситуацию как возможность для более радикальных, активных действий, то это нормально.

— На такого рода действия должен быть социальный спрос.

— Спрос есть. Когда люди выходят на улицу, это как раз и говорит о том, что он сформирован.

— Вам не кажется, что этот спрос сформирован за счет других ожиданий?

— Раньше все говорили о стабильности, и эту стабильность нельзя было пошатнуть, нельзя было делать резких движений. Сейчас спрос на существенные изменения. И ситуация обратная: если этот спрос не удовлетворить, то политические риски вырастут. Если есть консенсус по поводу необходимости изменений, они должны произойти. Будет ли общество в итоге довольно, получив то, что хотело? Это уже другой вопрос.

— Сбербанк, как существенную экономическую единицу, могут задействовать для реализации недавно оглашенной премьером идеи о формировании среднего класса и укреплении его материального благополучия. Возможно, вам были обозначены задачи в этой связи?

— Каких-то специальных задач нам не ставилось. В такого рода дискуссиях я пока не участвовал. Мы имеем к этому опосредованное отношение, участвуя, например, в обсуждении «Стратегии-2020», где я возглавляю одну из групп. Неправильно было бы сказать, что мы отодвинуты от дискуссионного процесса.

— Считаете ли вы, что предложенных нынешней властью ориентиров достаточно, чтобы погасить социальную и политическую напряженность?

— Слава богу, что власть реагирует. Страшно, когда власть глухая и ничего не слышит — на нее невозможно воздействовать. Но для того чтобы погасить эту ситуацию, очевидно, нужны более комплексные меры. Надо говорить не о кормлении, а создании механизма для зарабатывания. Если бюджет является средством социального вспоможения, это не дает никакой отдачи.

— Ваш бывший коллега по правительству Алексей Кудрин ушел в политику и ведет довольно активную деятельность, в том числе связанную с оппозицией. У вас нет такого рода амбиций?

— Личных претензий на какие-либо роли в этом процессе у меня нет. Я слишком долго был внутри всего этого. Скорее вижу свою роль в строительстве эффективной финансовой системы, в том, чтобы помогать развивать средний класс, который должен стать опорой для нового, более эффективного этапа развития России. Наша главная задача в том, чтобы достойно и полноценно исполнять свою функцию системообразующего банка. Равно как и у каждого на своем месте. Вот, например, к вопросу о недовольстве и раздражении в обществе: мы почти победили очередь в Сбербанке. Недавно наши планы по ликвидации очередей вызывали улыбки. В январе прошлого года 41% клиентов проводили в очереди более 15 минут. Мы долго не могли сдвинуть ситуацию. Потом приняли ряд мер: закупили системы электронных очередей, которые позволяют формировать объективную ситуацию для замера, стали управлять графиком, обеденным перерывом, ввели контроль за временем прихода на рабочее место. В результате после того, как мы в июле начали этим плотно заниматься, картина стала заметно улучшаться. В декабре в очередях свыше 15 минут стояло 13% клиентов. В этом году мы завершим установку систем управления очередями во всех отделениях, введем систему контроля, статистики, нагрузки на каждого операционно-кассового сотрудника. И увидим всю картину по всей стране. Сейчас у нас вообще такой период «интеграционный» — мы проводим централизацию платформ, миграцию банков с одной платформы на другую. Новогодние праздники у нас прошли очень весело: сразу четыре банка либо консолидировались, либо мигрировали с одной платформы на другую.

— Тем не менее вы продолжаете совершать приобретения, увеличивая объем интеграционных процессов…

— На самом деле мы очень аккуратны в приобретениях. Приобретения к тому же очень точечные.

— Не кажется, что эта тактика идет вразрез с трендами? Вы делаете приобретения, тогда как остальной рынок фактически стоит.

— Это правда, но именно поэтому сейчас самое удобное время для приобретений. Для нас расширение очевидно и естественно. Для внутреннего рынка мы слишком большая организация. После консолидации и завершения сделки с «Тройкой Диалог» мы завершим сделку с банком BNP Paribas по приобретению банка Cetelem, после чего мы станем полностью универсальной банковской структурой, которая оказывает весь спектр финансовых и банковских услуг.

— То есть на внутреннем рынке приобретения не планируются?

— Нам здесь уже некуда дальше интегрироваться. Мы создали очень большие заделы, которые хотим попробовать на внешних рынках. Мы уже присутствуем в СНГ, видим, что это успешная стратегия: наши банки растут очень быстро с относительно небольшими издержками. В СНГ работает фактор бренда. Ситуация с Европой более сложная, там этот фактор отсутствует. Придется полагаться на нашу технологичность, быстроту и качество сервиса. Создание международной платформы — отдельная сложная работа, требующая времени. И у нас нет такого опыта. После создания международной платформы предстоит научиться эффективно ею управлять и только потом расширять свое присутствие на рынках.

— Вы проводили конкурентный анализ продуктов Сбербанка на внутреннем рынке в сравнении с теми, что представлены в Европе? Они показали свою конкурентоспособность?

— Мы видим, что часть продуктов, представленных нами здесь, может быть интересна для европейского рынка.

— Например? Сложно представить, что в банках Европы нет того, на что еще не удовлетворен спрос.

— Считаю, что продукты, предлагаемые Сбербанком, будут интересны клиентам в Европе и востребованы ими. Я говорю про «Кредитную фабрику», позволяющую принимать решения по заявкам физлиц менее чем за 20 часов, про мобильный банк, централизованную систему обработки данных. Наш интернет-банк определенно лучше. В Европе вообще почти нет системы мобильного банкинга, SMS-оповещений. Наше главное преимущество в том, что мы сейчас активно развиваемся как высокотехнологичный банк. По данным на четвертый квартал прошлого года, на каналы удаленного доступа переведено почти 70% трансакций.

— Есть ли хоть один пункт в стратегии Сбербанка-2014, который еще не реализован?

— Где-то мы значительно опережаем график, где-то пока от него отстаем. Например, так обстоят дела с международной экспансией. Утверждая стратегию, мы были большими оптимистами с точки зрения возможности темпов выхода на зарубежные рынки. Теперь я считаю, что стратегия должна быть значительно более консервативной.

— Что вас заставляет так думать?

— Изменившаяся, очень сложная ситуация на международных рынках. И наше понимание того, что международную платформу надо вырастить. На это потребуются годы.

— Значит ли это, что вы отказываетесь от планов по приобретению активов в Польше и Турции?

— Интерес к этим рынкам остался. Но это вопрос выгоды предложения. Конкретных планов пока нет.

— Сделка, которая обсуждалось с турецкой Dexia, оказалась неинтересной?

— Мы сочли их предложение высоким по цене.

— Для чего вам понадобился швейцарский SLB Bank, приобретенный вами в конце декабря у ЛУКОЙЛа? На кого он будет ориентирован?

— Это выстраивание направления private banking, которое мы сейчас создаем.

— Не слишком амбициозно с учетом того, что Швейцария — страна, где private banking — элемент экономической культуры?

— Банк будет оказывать услуги для наших клиентов. Дело в том, что как раз в Швейцарии совершается большой объем операций. Было два варианта: либо отдавать бизнес кому-то из швейцарских партнеров, либо иметь свою дочернюю структуру. Решили пойти по второму сценарию, и на прошлой неделе Сбербанк стал фактически присутствовать на европейском рынке — SLB Bank был переименован в Sberbank (Switzerland) AG.

— Швейцария — единственная страна, где будет работать подобное подразделение?

— Есть Китай, Гонконг, но там немного другая специфика ведения бизнеса. Есть Индия — рынок, на который, я надеюсь, мы в перспективе выйдем со своей продуктовой линейкой, потихоньку начнем его осваивать. Но это все опять же займет время. Для того чтобы присутствовать на рынке, нужно научиться его понимать, изучить потребности клиентов. Для вхождения на такие крупные рынки, как Китай или Индия, требуется десять лет, не меньше.

— Как изменились уровень и стоимость рисков в системе за последние полгода, после событий лета и осени-2011: спада на рынках, кризиса еврозоны, проблем с ликвидностью, политической ситуации?

— Полгода — это очень короткий срок для измерения динамики риска. Если говорить об оценке риска три года назад и сегодня, то она радикальна. Три года назад вряд ли можно было говорить о том, что мы комплексно управляем риском. Сегодня риск-менеджмент выстроен: это большая и очень сложная машина с ручками регуляции, где мы, чуть подкрутив, можем брать на себя большие риски, теряя при этом больше или меньше, что естественно. Мы вчера обсуждали нашу долю на рынке в одном из крупных регионов. С учетом того, что наша доля очень высока, мы видим сейчас расклад по всем клиентам, по всей шкале рисков. И есть так называемая шкала клиентских рейтингов. Есть большая доля клиентов, имеющих рейтинги с 19 по 26, а это очень высокорискованный сектор. Мы вчера обсуждали, хотим мы в этом регионе иметь такое количество клиентов или нет? Решили, что не хотим. То есть сознательно идем на уменьшение нашей доли на рынке, избегая повышенных рисков.

— Тем самым вы косвенно подтверждаете распространенное на рынке мнение о том, что Сбербанк снимает сливки с сектора, оставляя остальным участникам рынка повышенные риски и низкий доход.

— Это не совсем справедливо, потому что мы в течение долгого времени как раз были бенефициарами самых больших рисков в секторе. А сливки снимали коммерческие банки. Я говорил чуть выше, что мы еще недавно не управляли риском. Мы не видели лицо своего клиента, профиль его риска. Теперь ситуация изменилась. И еще: в отличие от частных банков структура бизнеса Сбербанка обременена большим количеством бесплатных социальных услуг, которые возложены на нас разными законами. На них тратится около $1 млрд в год.

— Сбербанк начал этот год с повышения ставок по депозитам. Это следствие кризиса ликвидности?

— Кризис ликвидности очевиден. Если бы его не было, мы бы не повышали ставки. К сожалению для экономики и к удовольствию владельцев депозитов. Весь этот год ставки по депозитам и кредитам будут высокими. Для решения проблемы дефицита ликвидности был разработан подробный план фондирования на 2012 год. В нем предусмотрены меры по привлечению средств населения и бизнеса, средств ЦБ через операции прямого репо, выпуск еврооблигаций. Учитывая неопределенность с макроэкономикой, банку может потребоваться также дополнительный набор инструментов для устранения дефицита ликвидности: предложение повышенных ставок по депозитам в первую очередь корпоративным клиентам банка, участие в аукционах Минфина, продажа части портфеля ценных бумаг.

— Вы корректировали в связи с изменениями на рынке прогноз по прибыли на текущий год?

— Нет, пока мы ничего не корректируем. В конце декабря мы подписали бизнес-план на этот год, в нем предусмотрены разные сценарии. Надеемся тем не менее на рост чистой прибыли по сравнению с 2011 годом.

— Сделка с «Тройкой Диалог», о которой было объявлено год назад, завершена в минувшую пятницу. Каким образом «Тройка» будет интегрирована в систему Сбербанка? Какие бизнесы будут переведены в инвесткомпанию, какие, напротив, останутся в Сбербанке?

— У нас есть детальный план интеграции. Мы решили создавать так называемый CIB — корпоративно-инвестиционный блок. Его возглавит Андрей Донских. Под ним будет сформировано два подразделения. Александр Базаров будет курировать корпоративную работу, а Рубен Варданян — инвестиционный банк. Вся эта структура полностью интегрируется в систему Сбербанка. Мы сейчас окончательно дошлифовываем новое название компании.

— Что останется от «Тройки», если она будет интегрирована в систему Сбербанка и сменит название? При том что часть менеджеров и клиентов ушла из компании. Вы по-прежнему считаете оправданной сделку и ее стоимость?

— Пока мы заплатили, что называется, кэш за кэш. То есть стоимость ликвидных активов. Мы очень долго искали формулу цены. По результатам трехлетней работы по согласованной формуле будет принято решение о том, сколько следует доплатить за компанию. Это, наверное, будет самая объективная цена, которую я когда-либо видел. Мы не будем спорить о том, сколько заработает компания, мы заплатим по факту. Если она не заработает ничего, мы ничего и не заплатим.

— Вас не расстраивает, что «Тройка» не генерирует прибыль? По итогам трех кварталов прошлого года компания была убыточной.

— «Тройка» не убыточна. По предварительным данным за 2011 год, подразделения Сбербанка и «Тройки Диалог» по операциям на финансовых рынках совместно получили доход более 22 млрд рублей. Это при том, что прошлый год оказался, мягко говоря, не самым удачным периодом для инвестбанков. Рынок был чрезвычайно тяжелый. Еще один фактор — процесс интеграции со Сбербанком, очень существенные кадровые изменения, пересмотр огромного количества процессов. После подписания юридически обязывающей документации о вступлении в свои права мы выведем процесс интеграции из виртуальной сферы в реальную. Все уже решено: руководители знают, где будут сидеть физически, кто будет заместителем, каким будет кадровый состав, кто куда перейдет. Так что дальнейшая трансформация произойдет очень быстро.

— Условие сделки, предусматривающее трехлетний контракт с главой «Тройки» Рубеном Варданяном, осталось в силе? Он не пытался пересмотреть это соглашение, учитывая, что в новой структуре ему отводится, мягко говоря, не первая роль?

— Нет. Соглашение не пересматривалось. Рубен остается главой инвестбанка и топ-менеджером в нашей команде.

— В чем для вас главный смысл в сделке с «Тройкой»? Если отбросить кадровые изменения, бренд, клиентов? Что осталось от компании?

— Есть очень сильная платформа. «Тройка» по целому ряду направлений была лидером на рынке. Наше объединение обеспечит лидерство по большому количеству направлений инвестиционно-банковского бизнеса. Кроме того, у «Тройки» есть эффективная бизнес-культура, а также многолетняя, пережившая несколько кризисов система управления рыночными рисками.

— Считается, что инвестбанк — это прежде всего люди. Они формируют его основную стоимость. Насколько неприятными оказались для вас кадровые потери?

— Я бы сказал, что часть менеджеров ушла и по нашей инициативе. Мы планировали серьезную замену, и она произошла. Не сказал бы, что эти потери существенны. В общем, настроения внутри Сбербанка и внутри «Тройки» очень позитивны. Да, на первом этапе были опасения: «Тройка» смотрела на нас чуть свысока, а некоторые наши менеджеры, напротив, не воспринимали «Тройку» всерьез. Сейчас, когда люди узнали друг друга лучше, появилось трезвое и уважительное отношение. Самое главное — абсолютно бесконфликтная ситуация внутри менеджмента. Я очень благодарен Рубену за его позицию, за его лояльность. Он один из тех людей, кто в конце концов предложил создание корпоративно-инвестиционного блока. Лучшего партнера тяжело найти.

— В чем ваша переговорная позиция, когда вы приглашаете менеджеров в отсутствие опционной программы в Сбербанке?

— Опционная программа — необязательное условие перехода людей. Рыночная система вознаграждения в «Тройке» как была, так и останется. Менять ее мы не планируем. Но самое главное — это интерес к работе и перспективы. Очевидно, что в партнерстве со Сбербанком перспективы более определенные. Сегодня Сбербанк — это успех. По моим ощущениям. Не знаю, как со стороны?

— Для вас созданы все условия, в том числе и нынешней конъюнктурой рынка. Вы пользуетесь ситуацией, насколько это возможно.

— Вот так всегда: успех объясняется ситуацией, а неуспех — личным провалом. Но мы же с вами видим: рынок одинаков для всех. Есть компании, которые деградируют на этом рынке, а есть другие компании, которые растут.

— Не уверена, что рынок одинаков для всех в нашей ситуации.

— Почему?

— Потому что у государственных банков гораздо больше возможностей…

— Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно развиваться. Иметь те же самые рейтинги, что и мы, доверие клиентов и инвесторов. Да, у нас есть сила бренда, но мы много в него вложили. Да, есть участие ЦБ в капитале. Но все это не работает без других факторов. Успех создают люди, а не бренды и приближенность к государству.

Греф Герман Оскарович

Родился 8 февраля 1964 года в селе Панфилово в Казахстане в семье переселенных туда в 1941 году этнических немцев. Окончил юрфак Омского университета (1990, был комсоргом факультета и руководителем комсомольского оперотряда), аспирантуру юрфака Санкт-Петербургского госуниверситета (1993). Проходил срочную службу в спецназе МВД. Преподавал в Омском университете, с 1991 года работал юрисконсультом и начальником районного агентства по управлению горимуществом в администрации Петродворцового района Санкт-Петербурга. На этой должности познакомился с Владимиром Путиным. С 1992 года — председатель комитета по управлению имуществом, заместитель главы администрации района. С 1994 года — директор департамента недвижимого имущества, зампред комитета по управлению госимуществом (КУГИ) Петербурга. В июле 1997 года стал первым зампредом КУГИ, в сентябре назначен вице-губернатором — председателем КУГИ вместо убитого 18 августа 1997 года Михаила Маневича. С августа 1998 года — первый заместитель министра госимущества РФ. В декабре 1999 года возглавил совет Центра стратегических разработок. 18 мая 2000 года назначен министром экономического развития и торговли РФ. С 28 ноября 2007 года — президент, председатель правления Сбербанка. Награжден орденами «За заслуги перед Отечеством» III и IV степени, французским орденом Почетного легиона. Женат вторым браком, сын и дочь.

Сбербанк

ОАО «Сбербанк России» создано в 1991 году на базе советской системы сберегательных касс (сберегательное дело в России ведет свою историю с 1841 года). Является крупнейшим банком России, Центральной и Восточной Европы. По данным на 1 декабря 2011 года, его доля в суммарных активах банковской системы страны составляла 26,5%, в капитале банков — 30%, на него приходится 46,4% всех вкладов физлиц, 13,5% депозитов юрлиц, 31,4% на рынке розничного и 32% на рынке корпоративного кредитования. Обладает сетью из 17 территориальных банков, 523 отделений, 18 727 офисов банковского обслуживания в России, дочерними банками в Казахстане, на Украине и в Белоруссии, филиалом в Индии, представительствами в Германии и Китае. В банке работает 257 тыс. человек. Доли акционеров распределяются следующим образом: Банк России — 57,58%, институциональные инвесторы — 37,59% (из них 33,43% — нерезиденты), неинституциональные инвесторы — 4,83% (в том числе резиденты — 4,82%). Общее число акционеров — более 245 тыс.

По данным на 1 января 2012 года (по РСБУ), банк занимает первое место в России по сумме чистых активов (10,47 трлн руб.), размеру собственного капитала (1,52 трлн руб.), размещенным средствам физических (5,68 трлн руб.) и юридических (2,17 трлн руб.) лиц, розничным (1,77 трлн руб.) и корпоративным (6,39 трлн руб.) кредитам. Чистая прибыль за 2011 года выросла на 85% и составила 321,9 млрд руб.

Интервью взяла Елизавета ГОЛИКОВА