«Мы не ставим агрессивных планов по приросту вкладов» - «Интервью»

Глава розничного бизнеса группы Бинбанка Петр МОРСИН рассказал порталу Банки.ру о своей депозитной политике, как происходит интеграция бизнеса дочерних кредитных организаций и как будет трансформироваться банковский бизнес.

— Как вы оцениваете динамику по вкладам в группе Бинбанка в 2016 году?

— В течение последних месяцев портфель средств населения находится примерно на одном уровне, в апреле мы наблюдали пик переоформления вкладов. Мы ожидаем, как ни странно, оживления на депозитном рынке летом — в июле и августе. В сентябре будет очередной пик переоформления договоров.

В целом по банковской группе в 2016 году мы ожидаем прироста портфеля депозитов примерно на 27—30 миллиардов рублей, или на 5—5,5% (без учета валютной переоценки). Мы не ставим агрессивных планов по приросту. Среди частных банковских групп мы одни из крупнейших по объему средств населения. И для нас сейчас намного важнее не активный прирост, а экономика привлечения средств на фоне снижения ставок на рынке.

— Вы заинтересованы в средствах населения?

— Да, в июле у нас будет активная рекламная кампания на федеральных каналах, в Интернете. Она не будет нацелена на привлечение категории клиентов, которые идут за повышенной ставкой. Мы хотим привлечь клиентов, которые не столько ориентируются на максимальный процент в рамках страховой суммы, сколько обращают внимание на надежность и стабильность крупного частного банка федерального уровня. Хотя, конечно, в регионах мы используем маркетинговую ставку, принимая во внимание специфику местного конкурентного поля.

— Некоторые аналитики полагают, что по итогам года следует ждать скорее оттока, чем притока средств населения в банковскую систему…

— Я с этим категорически не согласен. Если доллар к рублю опять не вырастет резко, то в банковской системе по итогам года будет прирост вкладов. В обществе сейчас превалируют сберегательные настроения. Потребительское кредитование не растет не только потому, что банки ужесточили требования, но и потому, что спрос населения упал. Покупательская активность снизилась. В условиях нестабильности в экономике люди все сильнее склоняются к сбережению. Конечно, есть возможность хранения денег в «кубышках». Но не стоит забывать, что ставки по рублевым вкладам сейчас хорошие, с их помощью можно заработать. Безусловно, по валютным вкладам ставки в 1,5—2% не столь привлекательны, их снижение обусловлено в том числе невозможностью предсказать движение курса, в результате чего нельзя адекватно просчитать и экономику валютных вкладов для банка.

— Несмотря на сберегательные настроения граждан, банки не сворачивают розничное кредитование. В середине мая Сбербанк понизил ставки по потребительским кредитам. Какие кредитные продукты вы развиваете?

— Однозначно мы будем прирастать в сегменте кредитных карт. Если вы посмотрите отчетность в целом по системе, то единственный портфель, который сейчас прирастает, это кредитные карты. По потребительскому кредитованию у нас портфель падал некоторое время назад, сейчас ситуация выравнивается, с начала года мы ощущаем оживление, повышение спроса со стороны клиентов. Но, безусловно, речь идет не о тех объемах и лимитах, которые были несколько лет назад во время потребительского бума. Это касается не только банков группы Бинбанка, но и в целом банковской системы. Что касается ипотеки, мы работаем на этом рынке прежде всего как агент, предлагая программы наших партнеров, в частности АИЖК. А осенью мы планируем запустить собственный ипотечный проект. Мы видим профиль наших клиентов в тех людях, которые готовы вести диалог с одним банком продолжительное время. Автокредитованием мы не планируем заниматься, считая, что это не наш сегмент.

Ставки по кредитным продуктам мы снижаем. Как и другие банки, мы не игнорируем действия крупнейшего игрока. В то же время наиболее интересные условия банки группы стараются предлагать не массовому клиенту «с улицы», а тем, кого мы знаем и с кем сотрудничаем уже не один год. Например, у нас есть предодобренные кредиты для тех клиентов, которые уже давно с нами. По ним ставки на 1,5—2 процентных пункта ниже базовых. Сейчас мы развиваем новое для себя направление — обслуживание пенсионеров. Везде, где присутствуют банки группы. Старшее поколение нуждается в кредитах, и его также нужно кредитовать. Другое дело, что ставка не должна быть ниже среднего уровня.

— Для вас это бизнес или социальная ответственность?

— Мы считаем, что это самая устойчивая клиентская база. Все, что я говорю, — это бизнес, но мы делаем вещи, которые можно отнести к социальной ответственности и которые, на первый взгляд, не являются экономически выгодными. Но в итоге все равно все наши действия подчинены интересам бизнеса.

Вот вам пример. Наша группа сейчас — один из основных эмитентов карт для детей (выпускаем «Карты Юниора» — это полноценный платежный инструмент). Более 300 школ подключены к нашей программе по оплате питания. Мы понимаем, что этот проект не столь выгоден сейчас. Но мы его сохранили, поскольку, во-первых, мы приучаем детей к финансовым услугам, а во-вторых, формируем лояльность к нашему бренду: есть «вообще банки», а есть Бинбанк.

— Вы управляете розничным бизнесом всей группы Бинбанка. Где сейчас больше всего проблем?

— Я отвечаю за всю розницу в банковской группе, а также карточный бизнес (в рамках группы выделен в отдельный банк — Бинбанк Кредитные Карты), private banking, маркетинг, HR, operation, IT и административный блок.

Есть три контура группы: юридический (сейчас это группа банков, а не один банк), технологический и управленческий. В нашей бизнес-модели вне зависимости от юридической формы мы как можно быстрее переводим все банки на единый управленческий контур. То есть у нас ни по одному направлению нет дублирования управленческих функций. То же самое касается и технологической базы, у всех банков она должна быть единой. На данный момент основные различия в банках остались на юридическом уровне. У нас есть план объединения банков. Осенью небольшие банки будут присоединены к Бинбанку, будут работать на едином с ним балансе. А к концу года мы планируем выйти на максимальную готовность к интеграции Бинбанка и МДМ Банка. Отдельным юридическим лицом остается Бинбанк Кредитные Карты. По сути, это будет продуктовая фабрика кредитных карт. Поэтому тут нельзя говорить, что какие-то банки сложные, то есть какие-то дети любимые, а какие-то нет.

Я воспринимаю все банки группы как единый банк, единый механизм. У нас налажен опыт M&A, и мы знаем: первое, что нужно сделать, — обеспечить максимально прозрачный принцип управления. Один бизнес, один регион, один начальник. У нас люди сейчас по всей сети находятся на единой системе мотивации.

— Сколько клиентов купленных банков осталось с вами?

— Есть два показателя. Это количество клиентских записей в системе — у нас их около 8 миллионов. Вторая категория клиентов — это трансакционно активные клиенты, их 2,5 миллиона человек. Это карточные клиенты, вкладчики (но не все), те люди, которые регулярно осуществляют платежи, заемщики. Трансакционно активных карт у нас от 800 тысяч до 1 миллиона.

— Кто ваши клиенты?

— Безусловно, мы — банк для всех клиентов. Но по тому, как развивается бизнес, ориентированы прежде всего на премиальный и верхнемассовый клиентский сегмент. Это видно из того, как часто и какими продуктами пользуются наши клиенты. Исходя из размера и присутствия нас в регионах, мы — банк федерального уровня. При том, что Бинбанк теперь есть везде, нужны домашние рынки, где будем доминировать. У нас приличный объем бизнеса в Москве, но мы давно уже не только столичный банк. Есть ряд регионов, где мы особенно сильны. Это Калининградская область, Мурманская область, Новгородская и Псковская области, в ЦФО это Курская, Тверская, Белгородская, Брянская, Смоленская, Ярославская области и т. д. Исторически для нас домашний рынок — Ульяновская область. Мощные позиции в Свердловской области, в Новосибирской области, в Кузбассе, в Бурятии, Красноярском крае, Республике Марий Эл. Хорошее присутствие в Башкортостане, Татарстане.

— Но ведь в регионах не так много премиальных клиентов…

— Здесь важно не путать премиальных клиентов и клиентов private banking. Шкала сегментирования по денежному цензу довольно гибкая. Если всех нас перемерить по новому курсу рубля к доллару, эксклюзивного сегмента практически не останется. У нас в среднем размер срочного вклада по группе — 530—550 тысяч рублей. Мы всегда выделяем группу клиентов, которые более активно работают с банком, более активно потребляют его услуги. Важно сегментировать клиента не только по уровню его личного дохода, но и по тому, на какую сумму он потребляет эти продукты.

Любопытно, что школьник, играющий в World of Tanks, может тратить больше в digital-жизни, чем его родители.

Часто бывают ситуации, когда человек не так много зарабатывает, но в силу своих целей копит деньги и покупает дорогую машину. А есть люди, которые зарабатывают серьезные деньги, но тратят их очень умеренно, летают экономклассом. На банковском рынке нечто подобное происходит. Есть клиент, который открыл крупный вклад, но никакими другими продуктами банка не пользуется, а есть трансакционно активные клиенты. Для нас премиальный клиент — в первую очередь тот, кто готов с нами работать продолжительное время. Если же говорить о возрасте наших клиентов, то мы склоняемся в сторону тех, кому за 35—40.

— Почему? Многие банки, напротив, ориентируются сейчас на молодежь…

— Да, но у молодежи нет своих доходов, их пока содержат родители, то есть те, кому за 40. Конечно, мы думаем о будущем, учимся работать с поколением Z. И мы, к примеру, выпускаем карты детям с шести лет…

— Какая у вас сейчас доля розничного бизнеса в группе?

— Кредиты частным лицам занимают приблизительно четверть общего кредитного портфеля, вклады частных лиц — примерно три четверти от общего клиентского привлечения.

— Розничный бизнес банка сейчас прибыльный?

— Прибыльный. Мы постепенно — на 20—30% в год — прирастаем по комиссионному доходу, по классическим комиссионным продуктам. Это, в частности, денежные переводы, также мы стали одним из лидеров на рынке конверсионных операций, наша доля уже 3%, кроме того, зарабатываем на продаже инвестиционных и страховых продуктов. Банк становится активным каналом продаж разных финансовых продуктов, как своих, так и сторонних компаний. Крупные игроки начинают интегрироваться, объединяться.

— Намерены ли вы более активно участвовать в конкурсах АСВ по выплатам страхового возмещения вкладчикам банков с отозванной лицензией? Истории, когда вкладчики не находят себя в реестрах и вынуждены доказывать свое право на возмещение средств, не отбивают у крупных банков охоты участвовать в конкурсах АСВ?

— У нас не было ситуаций, когда вкладчики не находили себя в реестре. В прошлом году после отзыва лицензии у Пробизнесбанка в течение нескольких дней оставалась неясность по процедуре выплат его клиентам. Но после того, как Банк России и АСВ нашли решение, привлекли Бинбанк к выплатам, все вопросы быстро решились. В целом же участие в конкурсах АСВ продиктовано для нас экономикой вопроса — много зависит от конкретного региона, насколько нам важно усилить там свое присутствие.

— Другие истории, когда вкладчики «теряются», бросают тень на банковскую систему?

— Я считаю вскрытие таких возмутительных ситуаций полезным для оздоровления отрасли. Люди начинают понимать, что нельзя воспринимать все банки как единую массу. Даже несмотря на систему страхования вкладов, банки следует вдумчиво выбирать. Такие истории не должны отвратить население от честных банков. Но то, что такие истории — трагедия для людей, — это факт.

— Сколько вкладчиков, которые приходят за возмещением, остаются в банке?

— Конкретно у нас удержание высокое. По Пробизнесбанку было порядка 80%. Хотя в первые дни выплат по «Пробизнесу» я ожидал, что удержания будут на уровне 50—55%. Помню, как мы покупали мобильные офисы, приезжали в населенные пункты, выдавали деньги. Если клиенты хотели остаться в банке, мы предлагали им перейти на обслуживание в наше ближайшее отделение. Если говорить о регионах, где офисов нашей группы не было, но были офисы Пробизнесбанка, то мы решили остаться в Коми, там хорошая клиентская база.

— Вы сейчас оптимизируете сеть в рамках группы?

— Да, конечно. Сейчас у нас порядка 500 отделений. В этом вопросе есть небольшая путаница: есть прецеденты, где площадка одна, а банков нашей группы временно зарегистрировано два. Например, в Курске у нас на одной территории и Бинбанк, и Бинбанк Кредитные Карты. Формально у нас сокращается сеть, однако по факту не так значительно, как это кажется из отчетности. Основные мероприятия по сокращению сети мы провели в конце 2014 — первом полугодии 2015 года. Будем ли мы еще закрывать офисы? Будем. Равно как и открывать. Общий тренд в целом по системе — все банки будут сокращать свои физические сети. Сейчас конкуренция базируется на технологической основе. Почему Сбербанк — это самый успешный опыт на российском рынке? Потому что много ресурсов они вкладывают в свое развитие и, в частности, в информационные технологии. Лидер Сбербанка лично глубоко погружен в трансформации. Они ведут конкурентную борьбу на технологическом уровне. Мы, как один из крупнейших частных банков страны, будем отслеживать их успешные практики и то, насколько возможно следовать за лидером рынка. А небольшим банкам, в свою очередь, очень сложно в полной мере воспользоваться всеми навыками и лучшими технологическими разработками.

Почему мы сейчас начинаем вкладываться в технологии? Потому что у нас возникает эффект масштаба, мы можем позволить себе привлекать компетенции лучших разработчиков, получить доступ к новейшим технологическим продуктам. Технологии сейчас во многом развивают не банки, а платежные системы.

— Розница уходит в технологии?

— 100%. Нас часто спрашивают, оптимизируем мы персонал или нет. Да, фонд оплаты труда занимает большую долю в структуре расходов, но основная проблема не в величине ФОТа, а в неэффективности банков. Основное поле нашей трансформации не в том, чтобы сократить затраты на персонал, а в том, чтобы оптимизировать процессы.

— Вы принимаете участие в пилоте НСПК по эмиссии карты «Мир». Какое количество карт вы планируете выпустить?

— Успешность данного проекта будет во многом зависеть от развития «начинки» карты «Мир», которую разрабатывает НСПК. Это должен быть не просто платежный инструмент, необходимо развивать дополнительный функционал: социальное, транспортное приложение, программы лояльности. Чем «вкуснее» будет эта «начинка», тем более популярной станет карта.

На данный момент план эмиссии у нас условный, небольшой, в первую очередь для того, чтобы отработать технологию. Я думаю, с осени мы начнем активно предлагать карты клиентам. Возможно, до конца года выпустим порядка 20—30 тысяч карт платежной системы «Мир» (всего же мы выпускаем в среднем до 100 тысяч карт в месяц).

Но самое главное, что НСПК сделала, — перевела процессинг карт в Россию в очень короткие сроки. Я считаю, это сродни настоящему подвигу.

Беседовала Наталья РОМАНОВА,