«Мы получили возможность создать лучший частный банк в стране» - «Интервью»

Петр Морсин
вице-президент Бинбанка

Портал Банки.ру поговорил с вице-президентом Бинбанка Петром МОРСИНЫМ о том, как сейчас живется клиентам Москомприватбанка, как будет развиваться «Бинбанк кредитные карты» и что станет с брендом Эlixir.

— Недавно Москомприватбанк был переименован в «Бинбанк кредитные карты». Какую стратегию развития вы закладываете в вашу новую структуру?

— «Бинбанк кредитные карты» (БКК) сконцентрируется как на традиционном банкинге, так и на онлайн-банкинге. Объединенная сеть Бинбанка и БКК сейчас является одной из крупнейших в России частных банковских сетей. Мы не можем не использовать это преимущество. И раз уж я заговорил о преимуществах, появившихся после приобретения Москомприватбанка, то отмечу, что мы получили очень мощную базу активных клиентов. Так, в объединенной клиентской базе Бинбанка и «Бинбанка кредитные карты» насчитывается порядка 2,3 миллиона розничных клиентов. Из них 800 тысяч — розничные клиенты Бинбанка, 60 тысяч являются премиальными, а 900 — эксклюзивными (средняя сумма чека у такого клиента в 15—20 раз больше, чем у клиентов массового сегмента).

— Как изменится количество розничных клиентов Бинбанка и «Бинбанка кредитные карты» в ближайшие три года?

— По скромным подсчетам, число активных клиентов точно превысит 3 миллиона. Но я склонен ожидать еще более значительный рост.

— Сколько офисов и устройств сейчас насчитывают объединенные сети банков вашей группы?

— Объединенная филиальная сеть Бинбанка и БКК насчитывает более 400 офисов, банкоматная сеть – более 2,5 тысячи банкоматов, терминальная сеть – около тысячи устройств. Мы, конечно, будем оптимизировать филиальную сеть. В ближайшие месяцы сконцентрируемся на ликвидации эффекта дублирования офисной сети. Для успешной реализации нашей бизнес-стратегии около 350 офисов будет достаточно. К этому показателю мы придем к началу следующего года.

— Какие перспективы вы видите в развитии вашей банковской группы после приобретения Москомприватбанка?

— С покупкой Москомприватбанка мы получили уникальную возможность создать лучший частный банк в стране. Дело в том, что Бинбанк и БКК не сильно пересекаются — имеются в виду города присутствия. Бывший Москомприватбанк прежде всего заходил в малые города, его офисы можно было встретить в населенных пунктах с числом жителей 50—100 тысяч. Офисы же Бинбанка расположены преимущественно в городах-миллионниках. Бинбанк представлен в 56 городах, а Москомприватбанк — в 83. В рамках нашей бизнес-модели мы планируем на 100 тысяч жителей иметь один офис Бинбанка или БКК.

— Какие шаги по преображению Москомприватбанка в «Бинбанк кредитные карты» уже предприняты?

— Процесс «переобувания» офисов бывшего Москомприватбанка под формат Бинбанка будет проходить постепенно, в несколько этапов. Легкий ребрендинг мы проведем в течение полугода. Он будет включать в себя смену вывесок Москомприватбанка на «Бинбанк кредитные карты», стендов, буклетниц. Потом постепенно будем переводить интерьер офисов на корпоративные цвета Бинбанка. До конца года на запланированные активности мы потратим не более 700 тысяч долларов. Однако полноценное переформатирование офисов Москомприватбанка, включающее в себя новый ремонт из заявленных в бренд-буке материалов, замену мебели и прочее, потребует от нас гораздо более значительных вложений. Переформатирование одного офиса обходится в среднем в 130—300 тысяч долларов и занимает около 60 дней. Это близко по цене к открытию абсолютно нового офиса. Таким образом, переформатирование тех офисов Москомприватбанка, которые продолжат работу в рамках розничной стратегии Бинбанка, займет три — четыре года.

Мы уже приступили к синхронизации продуктовых линеек Бинбанка и БКК, при этом у каждого из них будет своя собственная «фишка». «Бинбанк кредитные карты» станет «локомотивом» по карточным продуктам, причем это будут карты преимущественно для массового сегмента. Бинбанк при этом продолжит выпуск карточных продуктов, но они будут ориентированы на верхнемассовый и премиальный сегменты. На сегодняшний день у «Бинбанка кредитные карты» 1,8 миллиона активных карт, у Бинбанка — около полумиллиона.

Параллельно идет процесс выстраивания внутренней единой вертикали управления. По регионам созданы восемь дирекций Бинбанка и БКК, каждая из которых является в своем регионе, скажем так, «шапкой» единой вертикальной структуры управления, объединенной сетью дополнительных офисов. Система управления продажами для Бинбанка и «Бинбанка кредитные карты» будет единой.

– Почему было выбрано именно это название — «Бинбанк кредитные карты»?

– Во-первых, для нас было важно сохранить ассоциацию с Бинбанком. Отразить в названии приобретенного банка преемственность надежности и стабильности, присущие Бинбанку. Во-вторых, мы ставили себе задачу четко зафиксировать в названии специализацию банка для усиления его ассоциации у клиентов с карточными продуктами. Хотя, конечно, мы будем предлагать не только кредитки, но и другие виды банковских карт. Однако в большинстве своем жители России считают кредитной картой любую карту, эмитированную банком.

— Что сейчас происходит с проектом Эlixir Бинбанка?

— Как самостоятельный cобренд Эlixir использоваться не будет, он вольется в «Бинбанк кредитные карты». Если раньше Эlixir был, по сути, брендом бизнес-направления, то теперь он станет брендом продуктовым. У БКК есть целая продуктовая линия для молодежи под названием «Юниор», и Эlixir популярен именно у молодежи. В будущем мы соединим эти две идеи.

— На данный момент на рынке представлены Бинбанк, «Бинбанк кредитные карты», «БИН Страхование». Будете ли вы создавать единую юридическую финансовую группу и нет ли планов добавить в нее собственное коллекторское агентство?

— Юридически объединять активы в одну группу мы будем только в случае экономической целесообразности. Сейчас таких планов нет. Дальше посмотрим. Что касается собственного коллекторского агентства, то мы не видим смысла в его создании. Нас полностью устраивает собственное подразделение soft collection, а для кредитов с длинной просрочкой выгоднее использовать уже имеющиеся предложения на рынке.

– В линейке Бинбанка и БКК есть карты платежных систем Visa и MasterCard. Не планируете начать работать с азиатскими платежными системами, с «Про100»?

– Если от этих платежных систем нам поступят интересные предложения, то мы их, конечно, рассмотрим. Безусловно, важно, чтобы у каждого банковского клиента в России были резервные дополнительные инструменты. Но я думаю, что карты платежных систем Visa и MasterCard все равно останутся основными. Я верю, что в конечном счете миром руководят логика и разум.

– Можно ли сказать, что граждане сейчас больше заинтересованы именно в кредитных картах, а не в кредитах наличными?

– Клиентские ожидания у этих продуктов разные: кредитки берут на текущие расходы, а потребкредиты — под конкретные единоразовые задачи. Об этом свидетельствует разный подход в использовании кредитных лимитов. Лимит по потребкредитам целиком используется клиентом чаще, чем по кредитным картам. Процент использования кредитных лимитов в принципе в России достаточно низкий. Клиент использует в среднем 30—40 тысяч кредитных рублей по одной карте, даже если ему был одобрен лимит в 150 тысяч. При этом в 90% случаев человек берет весь кредитный лимит, который ему одобрен по потребительскому кредиту наличными.

— На данный момент Бинбанк привлекает вклады под 10,5% годовых. Для крупного банка это достаточно высокая ставка. Банк сейчас нуждается в фондировании?

— Острого голода мы не испытываем, но иметь определенную подушку безопасности в виде небольшого лага ликвидности считаем необходимым.

– С начала года у Бинбанка на 60% вырос портфель вкладов на срок от года до трех лет — до 92,1 миллиарда рублей. При этом в Бинбанке растет весь депозитный портфель, в то время как многие игроки на рынке продолжают падать...

— Мы целенаправленно ставили себе задачу по удлинению сроков вкладов, так как ранее средний срок размещаемого у нас депозита составлял девять месяцев. Поставленную цель мы достигли, выйдя за периметр года.

— Как вам это удалось?

— Сработало несколько факторов вместе: ставки установили чуть привлекательнее, поменяли политику мотивации персонала, увеличили рекламные бюджеты. Мы целенаправленно уходили от трансакционной модели бизнеса, в которой за полгода депозитный портфель полностью обновляется. Нам интересны в первую очередь долгосрочные отношения с вкладчиками. И выстроить их удалось благодаря высокой квалификации персонала фронт-офисов, разветвленной сети и за счет силы бренда.

— По вашим оценкам, в нынешних экономических и «санкционных» условиях, которые, несомненно, не лучшим образом повлияли на поведение банковских клиентов, многие банки окажутся в убытке по итогам 2014 года?

— Банки, умеющие вести эффективный бизнес, и в этот период сумеют извлечь свою прибыль.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,