Кирилл Меньшов, «Открытие»: «Чтобы выжить, банки должны встроиться в экосистему будущего» - «Финансы»

Об апизации АБС, глобальных трендах в банкинге и digital, пользе для банка от работы с финтехстартапами и многом другом рассказал порталу «Финансы и Банки» директор по информационным технологиям банка «Открытие» Кирилл Меньшов.

— Есть распространенная точка зрения, что сегодня банк должен стать IT-компанией, чтобы выжить. Как к этому относятся в «Открытии»?

— Мы тоже считаем, что банки станут IT-организациями. Когда мы определяем для себя векторы развития и то, какие организационные модели мы будем использовать, мы никогда не ориентируемся на банки, мы смотрим только на современные IT-компании, стараемся брать у них то, что применимо в банке. Банк «Открытие» отличается тем, что для нас технологии уже давно являются стратегическим вектором, а для всех бизнес-подразделений технологии — краеугольный камень развития банка.

— Какие наиболее важные для банкинга тренды в развитии технологий и изменении потребителя ты бы выделил?

— Основной тренд изменения общества — повальная дигитализация. Это можно видеть везде, от общественного транспорта до, например, авиакомпаний.

В банкинге основные тренды — постепенное закрытие отделений, удаленная идентификация, дезинтеграция и децентрализация. Именно поэтому, кстати, блокчейн сейчас набирает такие обороты: он позволяет технологически поддержать тренд, который прежде было сложно реализовать.

Другой тренд для банков — консолидация банковских активов. Банков становится меньше, происходит перераспределение клиентов. Вокруг банков также консолидируются финтехпроекты.

— Многие говорят о коммодитизации финансовых сервисов. Есть угроза, что банки станут провайдерами стандартизированных услуг, превратятся в трубу…

— Телекомы десять лет назад стояли перед такой же проблемой, как банки сегодня. А потом превратились в то, чем быть очень не хотели,— в трубу. Произошла коммодитизация их сервисов. Банки сейчас занимаются примерно тем же.

У банка единственная возможность выжить — перестать воспринимать себя как отдельно стоящую организацию, удовлетворяющую какие-то особые потребности клиента. Банк должен занять свое место в цепочках создания ценностей по удовлетворению потребностей клиента. Возможно даже, незаметно для него. У клиента нет потребности пойти в банк взять кредит, потом пойти в автосалон и купить машину. Он просто хочет купить машину. И где-то в процессе покупки свою роль должен сыграть банк. Таким образом, банки встроятся в экосистему будущего и сохранят свое существование. Через 5–10 лет клиент, возможно, перестанет взаимодействовать с банком вообще. При этом банк будет стоять за всеми его операциями.

— Какие еще тренды можно отметить?

— Еще один глобальный тренд — роботизация. Автоматизация долго развивалась алгоритмически. Робот выполнял задания по алгоритмам. Сейчас мы видим развитие когнитивной автоматизации. Мне не очень нравится определение «искусственный интеллект», поскольку оно порождает чересчур высокие ожидания. Но когнитивная алгоритмизация позволяет решить более широкий спектр задач.

Если мы решаем две задачи: дигитализацию как отказ от отделений и роботизацию как отказ от рутинных ручных операций в бэк-офисе, то мы получаем банк как IT-компанию, где большинство сотрудников составляют IT-специалисты.

И, наконец, последний тренд — информационная безопасность как оборотная сторона дигитализации, постоянный рост инвестиций в развитие информационной безопасности, вызванный ростом киберпреступности.

— Много споров в банках (и не только) вызывает тезис о необходимости перевода всего и вся на гибкие технологии управления процессами — на agile. Вы уже перешли на всеобщий agile?

— В целом сегодня происходит тотальная агилизация (от agile.— «Финансы и Банки»). Важно понимать, что agile-манифест и то, что сегодня происходит в этой области, это как наскальная живопись и творчество Моне.

Для меня agile — это набор современных практик управления, применяемых передовыми компаниями. Эти практики не то чтобы абсолютно лучше классических управленческих практик, но они лучше подходят под быстро меняющуюся среду. Поскольку эти практики пришли в первую очередь из IT-компаний, они очень хорошо походят для решения задач дигитализации.

— Что вам удалось понять, реализуя принципы agile на практике?

— Во-первых, успех работы каждой команды определяется в самом начале — при проектировании продукта. Часто, когда внедряют agile, концентрируются на финальных стадиях цепочки создания ценностей — на внедрении SCRUM-подходов в айтишную команду, которая создает продукт. Но это уже конец пути. Необходимо сменить парадигму.

При классической парадигме есть продакт-менеджер, который предполагает, что на рынке есть потребители, для которых неплохо было бы создать продукт. Он пишет требования, отдает их разработчикам, те делают прототип, потом в лучшем случае проводятся какие-то фокус-группы. И продукт запускается в жизнь. Часто при этом продукт разрабатывается, исходя из ошибочных представлений о рынке.

Новая парадигма agile предполагает фокус на людях. Не на том, чтобы придумывать продукты, сидя в кабинете в банке, а на том, чтобы сначала найти людей, определить их потребности, сделать прототип, потом проверить его на других пользователях, внести изменения и так далее.

Второе, что мы для себя открыли, это agile-коучинг. Когда мы создали несколько десятков отдельных команд, каждая из которых развивается самостоятельно, мы в каком-то смысле открыли ящик Пандоры. Вместо монолитной IT-организации, управляемой CIO единообразно и по определенным регламентам, мы получили набор самоорганизующихся команд, перед которыми поставили цель быть самостоятельными.

И теперь мы стремимся к тому, чтобы установить некие общие правила, а с другой — сохранить самостоятельность. Мы пришли к тому, что нам надо использовать стандартные практики федеративного устройства, когда есть общий федеральный закон, который определяет для каждой команды правила взаимодействия. Этот закон нужен для того, чтобы команды не мешали друг другу, не изобретали велосипеды. Помимо федеральных законов должны появиться локальные законы, которые каждая команда сама определяет для себя, и есть некая «судейская» власть, которая регулирует конфликты и противоречия.

— «Открытие» вобрало в себя много разных элементов — и традиционных банков, и инновационных, можно сказать, стартапов. Как вы все это интегрируете?

— Суть нашей программы интеграции состоит в том, что мы должны выровнять наши IT-ландшафты и создать один банк, а не набор разрозненных IT–систем. И одновременно с этим мы должны сохранить самобытность и самостоятельность, в том числе в IT-инфраструктуре тех финтехпроектов, которые мы присоединили. Мы их приобретали вовсе не для того, чтобы растворить.

То есть происходят две параллельные истории. С одной стороны, это гармонизация IT ландшафта и создание единого банка, а с другой — сохранение неких сателлитных структур в интегрированной IT-среде. Они сохраняют те IT-системы, которые составляют их конкурентное преимущество, сохраняют свою способность быстро менять свои IT-системы.

— Мы говорили о том, что одно из требований, предъявляемых сегодня к IT-системам, это гибкость. Но как могут быть гибкими банковские core-системы (АБС)? Как можно быстро и гибко создавать продукты, если каждый такой шаг требует изменений в неповоротливых АБС?

— Мы находимся сейчас в некой переломной точке, точке принятия решения. Еще полгода назад я бы ответил таким образом: есть слои IT-ландшафта. Есть фронтальные системы, есть middle системы и есть бэк-системы, АБС. И мы постепенно идем сверху вниз в сторону continuous deployment, когда все изменения должны производиться полностью автоматически, практически в онлайне. К этому идем не только мы, но и все передовые банки. В этом году IT-системы нескольких банков подойдут к continuous deployment, как его делает, например, Amazon. Мы искренне верили, что мы к этому приведем все системы, включая АБС. Сейчас мы стоим на перепутье, когда мы начинаем думать, что, возможно, наши предпосылки были неверны. И довести до этого состояния бэк-системы не удастся никогда.

Мы сейчас рассматриваем альтернативу — довести фронт и middle до continuous deployment, а бэки развивать по стратегии тотальной апизации, создания API. Подразделение, отвечающее за АБС, будет иметь своей целью создать такой промежуточный слой между АБС и остальным банком, чтобы для реализации любых задач не приходилось менять бэк-систему. Из ядра должна быть вынесена вся бизнес-логика, оно должно превратиться в учетную систему. Я считаю, что будущее банков немыслимо без открытых API.

— Вы в «Открытии» много работаете с инновациями, втянули в себя инновационные необанки, создали внутри несколько групп по работе с инновациями. Какую модель работы с инновациями ты считаешь оптимальной, исходя из вашего опыта?

— Я сторонник гибридной модели развития финтеха. Я не считаю перспективным создание отдельных больших лабораторий инноваций внутри банка. Банки не про это.

Им, скорее, свойственно создание неких инновационных продуктов на базе уже существующих. Но в создание внутри банка каких-то абсолютно инновационных продуктов, мало имеющих отношения к тому, что банк делает, мы не верим. Для работы с финтехстартапами мы выделили специальных людей, которые только этим и занимаются. Иначе в банке все этим занимались бы только по остаточному принципу.

Второе. Мы создали в банке специальную финтехкоманду, точнее сейчас этим будут заниматься две команды. Одна команда — команда fintegration. Она отвечает за быструю интеграцию стартапов с банком. Вторая проблема, которую они решают,— за счет последовательной интеграции со стартапами мы нарабатываем слой Open API, который позволяет нам легче и проще интегрироваться с каждым следующим стартапом. Мы создаем набор стандартных API, который мы можем предложить другим своим партнерам.

Третий момент. За счет объединения экспертизы наших финтехкоманд и стартапов мы создаем новую ценность. Когда стартап приходит в банк, он думает только о своем продукте, ему сложно понять, какую ценность имеет этот продукт для банка. Банку тоже сложно это сделать самостоятельно. Но вместе мы нарабатываем экспертизу, как создать продукт, который будет интересен нашим клиентам.

— Можно говорить о каких-то конкретных проектах, которые вы делаете со стартапами? Какие задачи вы с ними решаете?

— У нас есть сейчас целый пайп-лайн, в котором есть ряд стартапов, с которыми вместе мы экспериментируем. Мы видим четыре возможных результата для банка.

Первый — это просто покупка технологий. И у нас есть пример, когда мы купили у стартапов какие-то интересные вещи, которые мы используем в своем банке. Это обычная покупка лицензируемых технологий.

Второй вариант — создание партнерского продукта. Так, например, мы создали проект с Сервисом интерьерных решений Proomer: мы взяли наш продукт «Ипотека», наш портал недвижимости и получили комбинированный продукт. Клиент, не выходя из офиса банка в Сургуте, например, может купить квартиру в Сочи с тем ремонтом, который он хочет, заранее посмотрев в 3D, как это будет выглядеть, ни разу в Сочи даже не слетав.

Третье, мы рассчитываем, что если мы становимся якорным партнером какого-то стартапа, то мы в дальнейшем сможем включить его в орбиту большого «Открытия», как это произошло с «Точкой». Поэтому мы стараемся выстраивать партнерские отношения с наиболее перспективными стартапами, держать их рядом с собой.

Четвертое, за счет работы со стартапами мы стремимся стать частью экосистемы будущего общества. Сейчас в рамках нашей стратегии Open API мы стараемся понять, какие API банк может предоставить стартапам, чтобы они могли использовать их как облачные сервисы в создании своих цепочек ценностей для клиента. Классическим примером является интернет-эквайринг и привязка карт.

— Как ты считаешь, почему все-таки у нас в стране не так много финтехстартапов? Что сдерживает их развитие?

— Российская банковская среда — одна из самых быстро адаптируемых сред как в России, так и в мире. Скорость адаптации нашей банковской системой технологических нововведений была настолько велика, что банки просто не оставили шанса выжить самостоятельным стартапам. Банки не давали шанса успеть с момента появления идеи и до адаптации ее индустрией создать самостоятельный бизнес, раскрутить и продать его.

—Ты IT-директор крупного банка. Как ты считаешь, что главное для современного CIO?

— Главная задача CIO — создать правильную команду. CIO должен, с одной стороны, понимать в деталях, что происходит в каждом проекте, в каждом подразделении, а с другой стороны, он должен быть достаточно инновационен и прогрессивен.

К CIO предъявляются два основных требования. Первое — чтобы система не падала, а если падает, то быстро поднималась. И второе — удовлетворение требований всех бизнес-линий. В нашем банке много разных бизнес-линий: инвестиционный, частный, розничный, корпоративный, внутри каждого по несколько направлений. Мы ставим перед собой задачу, чтобы все бизнес-заказчики были удовлетворены тем, что и как происходит. Именно поэтому мы перешли на командную работу — сформировали отдельные команды для всех направлений бизнеса. По каждому направлению созданы кросс-функциональные команды, которые делают проекты и вместе развиваются.