Андрей Попов, Райффазенбанк: «Около 10% IT-бюджета должно уходить на поиск нового» - «Финансы»

Член правления, руководитель дирекции информационных технологий Андрей Попов разрушает консервативный имидж Райффайзенбанка и рассказывает о первом хакатоне, планах по работе со стартапами, интересе к машинному обучению, искусственному интеллекту, блокчейну и открытым API.

Как давно вы начали проводить хакатоны и насколько они эффективны?

Хакатон в России в этом году мы провели впервые. Вообще, готовились давно и планировали начать еще в прошлом году, но не сложилось, не подобралась тема.

Почему вы выбрали работу со стартапами, а не развитие собственной финтех лаборатории?

Основная причина в том, что мне хочется через работу со стартапами влиять на отношения к вопросу инноваций не просто в IT, а в банке в целом. Нам нужно вписываться в другую экосистему, иначе строить работу и смотреть на происходящее на рынке. Создание собственной финтех лаборатории этому не очень способствует. Лаборатория — это отдельное образование, которому разрешено инновировать, а остальные подразделения продолжают работать как работали.

В итоге создание своей лаборатории не учит остальную организацию жить иначе, не появляется общности культуры. Работа со стартапами, наоборот, мобилизует гораздо больше людей и команд. Это более выгодная и, в некотором смысле, более экономически разумная история.

Создавая собственную лабораторию, ты не знаешь, выстрелит она или нет. Для уверенности в успехе нужна когорта людей, имеющих идеи и гипотезы для проработки. Необходимо вложить деньги с перспективой отдачи через 5-7 лет.

Партнерская работа со стартапами — это возможность делать то же самое в более сжатые сроки, чаще и привлекая намного больше команд, у которых есть свои идеи. При этом необязательно вкладывать в это сотни миллионов рублей. Такой подход ближе к духу экспериментаторства, чем собственная R&D лаборатория.

Сказанное вовсе не означает, что мы не занимаемся своим внутренним R&D. Как раз сейчас мы запускаем программу внутренних стартапов. Это программа грантов, нацеленная на помощь коллегам внутри IT и бизнеса, у которых появятся совместные идеи. Они получат отдельное финансирование. Все будет делаться по структуре, похожей на работу со стартапами: командам выделятся 2-4 месяца на то, чтобы опробовать гипотезу и показать результат. Если получилось — отлично, может быть, будет следующий шаг.

Как организован процесс отбора стартапов?

У меня в IT есть небольшая команда, делающая первичный отсмотр происходящего на рынках и работающая с фондами — Сколково, РВК, Высшей Школой Экономики, разными инкубаторами. Они получают доступ к некоторому количеству стартапов и оценивают их идеи на предмет зрелости, реальности, способности зацепить.

Если мы находим такие стартапы, то выносим их на инновационный комитет, построенный наподобие венчурного фонда. 10-15 команд делают питч, по итогам которого мы решаем, взять представленную гипотезу в реальную промышленную обработку или нет. Так мы сделали один раз в прошлом году, и очень похожим образом была построена история вокруг Generation S. В этом году мы собираемся немного модифицировать эту историю и проводить ее ежемесячно, а не раз в 3-4 месяца.

С внутренними командами ситуация немного иная. Как только мы запустили историю с внешними стартапами, несколько внутренних IT- и бизнес-команд заявили о своей готовности работать также. Нашим сотрудникам стало по-хорошему завидно. Мне хочется такие команды поддержать. Однако я не могу с ними подписать партнерский договор как со стартапами. Мне нужно пропустить их через похожий процесс, чтобы они получили ресурсы, финансируемые банком, но чтобы это не стало заменой их обычной работы. Все будут находиться в рамках пожеланий банка и двигаться маленькими понятными итерациями и гипотезами. Схема такая: сотруднику дается 2-4 месяца, и раз в месяц мы отсматриваем его результаты точно так же, как результаты внешних стартаперов. Если дело не движется, то, я как инвестор, принимаю решение, что я дальше не играю. Если дело движется, то команда получает позитивную обратную связь, и вперед к победам.

А это точно не будет наносить ущерб основной работе?

Ожидается, что нет. Но надо попробовать.

Не означает ли это, что сотрудники в ИТ сейчас фактически недозагружены?

Нет, что вы. Работы не бывает мало.

Вы говорите, что люди хотят брать дополнительную нагрузку, поэтому я удивляюсь и уточняю.

У нас хватает людей, которым что-то интересно, и они готовы это делать после работы и даже в выходные. Я вижу плюс не в том, что работодатель может использовать людей на 150%, а в том, что я могу создать условия для реализации интересных командам идей. Это гораздо лучше способствует повышению духа, приближает к гибкой стартаперской культуре. Мне хочется, чтобы эта культура в банке была. Я очень хорошо помню, как 5 лет назад я словно со стеной говорил, а сейчас ситуация иная — у команд горят глаза, им это интересно.

Сотрудников цепляет, когда говорят, что у Райффайзена образ консервативного банка, они здесь работают и видят, что у нас очень много получается такого, что не всегда выходит у банков с имиджем инновационных. Другое дело, что мы как-то распиарены меньше. А то, что у нас сейчас горящих глаз, желающих поменять все, не меньше, а наоборот больше, чем в других организациях, это я гарантирую. На множестве конференций, где мы рассказываем о том, как меняется наша организация, к нам толпами подходят люди и спрашивают, как это у нас так получается, мы же консервативный банк.

Что же конкретно такого не консервативного вы профинансировали?

Сделанное нами в прошлом году сложно назвать прорывным, хотя с другой стороны, работа, которую мы проводили вместе с «Яндексом» по построению умной системы прогнозирования спроса на наличные в банкоматах. Это история на стыке машинного обучения, больших данных, умения «Яндекса» прогнозировать и знаний моих коллег, понимающих бизнес-специфику.

Моментальная телепортация наличных в банкоматы у нас пока не изобретена. Возможно, это будет один из следующих кейсов. Сейчас же есть несколько довольно интересных идей от небольших стартапов, но о них пока рано говорить, потому что мы их еще не отобрали.

Наши собственные команды пока не могут похвастаться чем-то действительно масштабным. Но очень многое лежит в двух плоскостях. Первая — это машинное обучение, которое очень зажгло людей. Вторая — задача менять или адаптировать сервисы банка под разные возрастные аудитории. По ней, может быть, появится что-то необычное во второй половине года.

Выходит, самыми перспективными направлениями вы считаете искусственный интеллект и машинное обучение?

Это очень важные и интересные направления для банка, но не единственные. Очень большая тема, которую мы активно прорабатываем — открытые API. Хотя на нас не давит директива PSD2, как на наших европейский коллег, не факт, что это давление не появится. Я считаю, что будущее банка в умении интегрировать и интегрироваться. Кроме того, со стороны регулятора есть большой интерес к созданию подобного прецедента. Еще одна тема — Client Experience или гибкость построения разного клиентского опыта, адаптивность под конкретные нужды физических и юридических лиц.

А блокчейн вас интересует?

Блокчейн нас очень интересует, мы активно экспериментируем. У нас есть три кейса, которые мы прорабатываем. Один из них очень внутренний — это попытка построить умную систему взаимодействия с рядом дочерних организаций — «умный документооборот». Другие кейсы более открытые. Мы смотрим документарные и платежные операции, которые можно было бы осуществлять или поддерживать с помощью блокчейна. Здесь, я думаю, мы будем тесно сотрудничать с ЦБ, с их финтеховской ассоциацией.

А что вы думаете по поводу удаленной идентификации и аутентификации?

Это еще одна из причин, по которой нам интересна финтех ассоциация, потому что это второй вопрос помимо блокчейна, который там активно прорабатывается. В этой истории мы в пилоте вместе с рядом банков. Нам это интересно, и мы будем в это вкладываться.

Вы делает ставку на идентификацию по лицу или по отпечатку пальца?

Во-первых, интересно выработать какой-то механизм работы с существующей «госуслуговской» инфраструктурой. Что касается выбора биометрической части, я думаю, это все-таки лицо. Плюс обработка дополнительной визуальной информации — документ, присутствующий рядом с лицом, возможно фильтрация, проверка на то, что нет статической картинки, за этим стоящей, и т.д.

Здесь нужно привязаться к какому-то документу. Документ — в любом случае нечто с изображением лица. Библиотеки отпечатков пальцев у нас нет. У компетентных органов она есть. Но они пока не открывают никакой API для ее использования.

С биометрией по голосу мы экспериментировали несколько раз. Все очень здорово, но нужно понять, каким образом получить как можно больше материала для анализа, как натренировать систему, потому что людей, пользующихся IVR, очень мало. Намного меньше, чем тех, кто пользуется мобильными приложениями. Людей, которые не очень хотят приходить в отделение, — много. Тех, кто не позвонит в контактный центр (если есть возможность не звонить), меньше, чем тех, кто хотел бы не ходить в отделение. Но их тоже очень много. В результате первое, с чем мы столкнулись, когда смотрели на историю с биометрией, это проблема набора сэмплов по клиентам. Получается очень небольшое покрытие.

Вероятно, это решаемо. Можно встроить в мобильное приложение голос как еще один способ идентификации клиента и таким образом набирать базу. Но пока кажется, с лицом, с картинкой, с паспортом работать проще. Может быть, допустима какая-то комбинация или использование видео.

У вас есть какие-нибудь ориентиры, может быть, западный или американский банк, опыт которого вы учитываете, когда развиваете собственные финтех продукты?

Я бы не сказал, что есть какие-то идеалы и кумиры. Но очень много говорят про немецкий N26, про то, как у них замечательно построена история с привлечением новых клиентов путем открытия счета за считанные минуты. При этом у клиента появляется и счет, и виртуальная карта, привязанная к мобильному приложению. С точки зрения оценки client experience, N26 выглядит очень интересно, и европейский опыт более осязаем для нас, чем американский.

Если смотреть в сторону открытых API, очень интересен опыт испанского BBVA, у которого есть площадки и для разработчиков, и для желающих с ними интегрироваться, все очень понятно, красиво. Также мне нравится опыт испанского Santander. В частности, то, как они прошли через разные фазы, работая с инновациями. У них была и фаза лаборатории (она у них до сих пор существует, но на нее большую ставку сейчас не делают), они работали по партнерским программам, похожим на те, по которым работаем мы. Сейчас у них есть собственный венчурный фонд, в который они вкладывают 10%-15% и могут покупать разные стартапы. Возможно, мы к этому тоже придем, но пока явной необходимости в этом нет.

Bank Simple всегда был интересен тем, как он агрегирует большое количество банков, предоставляя своим клиентам или клиентам банков очень удобный фронт. Это похоже на то, что делает «Тинькофф» со своим маркетплейсом, хотя у Bank Simple он сделан более элегантно. Есть много других примеров, на которые можно с интересом смотреть. Мне кажется, не стоит выбирать какого-то одного кумира — нет организации, имеющей все финансовые инновации, но есть много разных интересных примеров.

У меня такой остался последний вопрос, меркантильный.

Давайте.

Какие суммы вы готовы вкладывать в собственные и сторонние проекты?

В ходе нашего первого посева, который мы готовили для прообраза нашего открытого API, на песочницу, которую мы создали в прошлом году для работы с первыми тремя посевными, мы потратили очень мало денег. Это нам обошлось на круг в менее чем в 10 млн. рублей. Не из-за экономии, а потому что увидели, как использовать многое из сделанного за последние 2-3 года.

Это потребовалось только обернуть иначе, чтобы создать базовую инфраструктуру. Работа со стартапами была очень коротким экспериментом длиной в 2-3 месяца. За это время много не потратишь. Мне нравится такой подход не из-за маленьких расходов, а потому, что я могу много экспериментировать при достаточно разумном бюджете.

Однако я легко могу себе представить, что если мы за этот год запустим от 8 до 15 каких-то проектов примерно такого же масштаба, расходы могут быть выше. Чтобы попробовать разные варианты, мы потратим 40-50 млн. рублей. Можно и больше. Главное, чтобы за этим была какая-то идея. Примерный верхний ориентир у нас есть. Я думаю, что при прочих равных, банк нашего размера с нашими желаниями и стремлениями должен совершенно спокойно рассчитывать на то, что порядка 10% IT-бюджета должно уходить на поиск чего-то нового.