Как «Чистая Планета» планирует выйти из дефолта и продолжить развитие? - «Финансы»

Основанная в Новосибирской области компания «Чистая Планета», являющаяся одним из крупнейших производителей бытовой химии и средств гигиены, в 2025 году сменила собственников и руководство. На сегодня компанию возглавляет НАТАЛЬЯ ЖДАНОВА. В интервью «Континенту Сибирь» она впервые рассказала о задачах, которые стоят перед «Чистой Планетой», о том, как компания планирует преодолевать последствия дефолта, каким образом меняет подход к франчайзи и «пересобирает» свою бизнес-модель.

Компания «Чистая Планета» основана в 2019 году, занимается производством и сбытом премиальной бытовой химии и средств гигиены. Компания реализует продукцию на розлив, в том числе в тару покупателей. Основным каналом сбыта является франчайзинговая сеть магазинов, которые расположены в 40 субъектах России, Казахстана и Республики Беларусь. На сегодня, согласно сайту, их 248. В 2023 году была запущена работа завода в Искитиме мощностью 1200 тонн продукции в месяц.

В 2023 году компания вышла на биржу и разместила облигации на 100 млн рублей. По данным Rusprofile, прибыль ООО «Чистая Планета» по итогам 2024 года составила 3,3 млн рублей при выручке 224 млн рублей.

На сегодня основным владельцем ООО «Чистая Планета», по данным Rusprofile, является ООО «Сибэксперт» (99%), учредителем которого выступает Светлана Бызгаева.

В 2025 году исполнительным директором компании стала основатель ГК «СЛК-Моторс» Наталья Жданова. В 2026 году она заняла пост генерального директора.

— Наталья Валентиновна, сферу бытовой химии можно считать новой для вас на фоне автодилерского бизнеса и банковской деятельности. Чем вас привлекла эта отрасль? Какую динамику она показывает?

 — В автобизнесе все дилеры имеют дело с уже созданным продуктом, наполненным смыслом и качеством, утвержденными стандартами его позиционирования. В производственной компании возможностей существенно больше — речь о создании самого продукта, о его производстве, о выборе портрета покупателя, ценовой нише. И, конечно, продажах и маркетинге.

В отличие от автомобилей, спрос на сегмент FMCG (товары повседневного спроса с высокой оборачиваемостью) менее подвержен падению. На сегодня рынок бытовой химии в РФ перевалил отметку 1 трлн рублей. При этом мне лично интересно развитие его отдельных сегментов.

Большая часть этого рынка приходится на нижний ценовой сегмент. Люди активно покупают недорогие товары, особенно на маркетплейсах, и мирятся с соответствующим качеством продукции. Нужно сказать, что этот сегмент плотный и слишком перенасыщенный. С точки зрения бизнеса он не особо интересен: там генерируется высокий оборот, но практически нет рентабельности.

Более интересны средний и премиальный сегменты. Высококачественная европейская или азиатская бытовая химия по понятным причинам сейчас «выбивается» из рынка по цене. Поэтому хорошие перспективы имеет то, что сделано в России, но при этом качественно. Этот сегмент не такой большой — около 30–35%, но с учетом маржи он привлекателен. Он также близок мне по целевой аудитории: мне легко выстраивать коммуникацию с такими потребителями с точки зрения маркетинга.

За последние годы перед отраслью встало много вызовов: пришлось переориентироваться с европейского сырья на восточное, корректировать техкарты, проводить тесты и испытания. Не с первого раза удавалось «попадать» в нужные характеристики, нужно было снова все корректировать, но в итоге удалось добиться нужного результата в плане качества продукции.

В «Чистой Планете» сменились акционеры

— В прошлом интервью осенью 2024 года вы говорили, что занимаетесь финансовым оздоровлением компаний для обеспечения последующего роста их показателей. Можно ли считать «Чистую Планету» примером такого подхода, учитывая, что в феврале 2025 года в компании сменились собственники и руководство?

— Да, этот проект похож на то, о чем я говорила. Но новые владельцы бизнеса не ставили задачу в последующем его продать. Скорее, этому проекту пророчат хорошее будущее, но нужно проделать много операционной работы. У меня был опыт работы в одной из производственных компаний бытовой химии. Это обеспечило мое погружение в отрасль, в бизнес-модель компаний этого рынка, позволило оценить его состояние и дальнейшие перспективы, позволило понять саму модель производства. Однако масштабы этого опыта и «Чистой Планеты» абсолютно несопоставимы. Я предпочитаю заниматься крупными проектами. Поэтому в 2025 году на фоне смены собственников я вошла в топ-менеджмент «Чистой Планеты»: вначале на позицию исполнительного директора, а в этом году стала генеральным директором.

— В 2023 году компания вышла на биржу и разместила облигации на 100 млн рублей, однако в конце 2025 года столкнулась с дефолтом. Она не выплатила в срок до 1 декабря 2,301 млн рублей держателям ценных бумаг. С чем это было связано?

 — Есть много причин этого события. Одна из них — высокая ключевая ставка. Это не банковский кредит, где можно вести переговоры о возможном снижении процентов по кредиту, на бирже это невозможно.

Достаточно посмотреть на статистику: в целом по России общая сумма непогашенных обязательств владельцам облигаций в 2023 году составила 6,4 млрд рублей, год спустя — 16 млрд, а в 2025 году — уже 58 млрд. При этом число компаний, не исполнивших обязательства, выросло в 2 раза. Но дело не только в этом.

По моему мнению, «Чистой Планете» причинены убытки действиями предыдущих управленцев и собственников. В настоящее время в производстве арбитражных судов находится три исковых заявления, общий размер требований на текущий момент около 50 млн рублей. Пока в этих делах судом не поставлена точка. Текущая позиция «Чистой Планеты» состоит в том, чтобы доказать возможный и необоснованный вывод средств из компании по сделкам с аффилированными лицами либо по сделкам, не имеющим разумной деловой цели.

Например, выявлены крупные платежи родственникам одного из топ-менеджеров за перевод документов с иностранного языка на русский. Мы в ходе судебного разбирательства поставили вопрос о наличии у них знаний иностранного языка, но оппоненты отказались подтверждать такое знание, заявив, что исследовать данный вопрос не нужно. Другой пример — «Чистая Планета» в лице бывшего руководителя выкупила у кредитора долг коммерческого директора, который является родственником руководителя. После того как долг был переоформлен на «Чистую Планету», компания быстро этот долг простила. Как мне видится, деньгами «Чистой Планеты» погасили личные обязательства.

Безусловно, процесс разбирательств будет длительным, и рано говорить о том, чем такие разбирательства закончатся. Но «Чистая Планета» в любом случае ориентирована на эффективную ревизию сомнительных сделок, совершенных в прошлом. Потому что последствия таких сделок отражаются на текущем состоянии компании. Отмечу также, что суждение о сомнительном характере сделок основано не на субъективной оценке новой команды — внешние аудиторы, привлеченные для аудита отчетности за 2024 год, сформулировали письменный отказ от выражения мнения относительно достоверности бухгалтерской отчетности «Чистой Планеты» за указанный период.

— Ведете ли вы прямой диалог с владельцами облигаций? Есть ли с их стороны понимание текущей ситуации, в которой оказалась компания? И был ли в принципе дефолт неизбежен?

— Дефолт был вынужденной мерой, в противном случае компания осталась бы без оборотных средств, а это бы ее бесповоротно разрушило. Важно, что, заходя в проект, новые собственники погасили большую часть задолженности компании перед банками и прочими кредиторами. В противном случае «Чистой Планете» было бы гораздо тяжелее выйти из сложившейся ситуации.

Безусловно, мы намерены выполнить обязательства перед владельцами ценных бумаг. На сегодня наши владельцы облигаций ведут себя очень корректно и терпеливо. Я разговаривала с некоторыми из них: все говорят о том, что верят в выход компании из кризиса. Я уверена, что так и будет!

Нам важно сформировать проработанную бизнес-модель, актуальную реалиям рынка, а не просто изменить условия облигационного займа. Для этого нужно время. Предлагаемое решение будет учитывать интересы инвесторов и одновременно обеспечивать реальную возможность восстановления бизнеса и последующего регулярного обслуживания долга.

Мы привлекли финансистов, которые совместно с нами занимаются построением бизнес-модели до 2030 года. Ориентировочно в марте мы планируем вынести ее на обсуждение с держателями наших ценных бумаг, а в апреле провести общее собрание владельцев облигаций.

Мы рассчитываем собрать необходимый кворум с учетом возможностей использования электронного голосования. В наших общих интересах утвердить план, который позволит компании выйти из кризиса, а нашим кредиторам — вернуть деньги.

— В этом вопросе немаловажно, кто представляет интересны держателей ценных бумаг. В декабре компания «Юнилайн Капитал Менеджмент» (ЮЛКМ), представитель владельцев облигаций (ПВО), публично информировала собственников ценных бумаг о прекращении действия договора оказания услуг с ООО «Чистая Планета».  Продолжаете ли вы работать с ЮЛКМ или эта компания больше не имеет отношения к представлению интересов владельцев ваших облигаций?

— Компании, выполняющие функции ПВО, играют важную роль в ситуациях кризиса эмитентов. В случае дефолтов часто в ход идут жесткие инструменты — подача исков в суд для взыскания задолженности, ареста имущества, банкротства. Чтобы  инициировать такие меры, не нужно много думать, но они не приводят к результату — при таком подходе теряют все. Совсем другой сценарий — выработка решения, которое учитывало бы интересы всех сторон. Это то, чем должны заниматься ПВО.

На практике большинство ПВО готовы работать с эмитентами, когда они растут и развиваются. Но когда у эмитента начинаются проблемы, которые надо решать и выполнять те самые функции представителя владельцев облигаций, то зачастую ПВО с точки зрения экономики оказываются не готовы этим заниматься на прежних условиях. ЮЛКМ сам принял решение расторгнуть договор, поэтому мы закончили работу с этой организацией и выбрали другого ПВО — московскую компанию «Национальное агентство по содействию в допуске на финансовый рынок». Она реально «болеет» за нас, и я довольна сотрудничеством с ней. Мы находимся в плотном контакте с руководством агентства и с владельцами облигаций. Одна из наших задач — показать всему рынку, что можно успешно справиться с дефолтом, сохранить бизнес и продолжать развитие.

— Удалось ли в кризисной ситуации удержать франчайзинговую сеть компании, которая, как я понимаю, является ключевым каналом сбыта вашей продукции?

 — Да, в годы турбулентности «Чистой Планете» удалось удержать сеть, прежде всего, из-за высокой приверженности бренду. Показательно то, что даже в случае решения о переезде из одного региона в другой наши франчайзи остаются в сети и открывают новые точки. И это далеко не единичный пример — только за последний год я разговаривала с пятью такими партнерами. Самый крупный наш франчайзи сейчас имеет 11 магазинов.

На Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке у нас крепкие и устойчивые партнеры. Среди них есть и те, для которых это основной и единственный бизнес.

Сложнее ситуация с франчайзи в европейской части России. Там партнеры ранее работали через компанию «Проэкопарк», имевшую общих собственников с «Чистой Планетой», — был заключен лицензионный договор. В фокусе внимания были количественные показатели — в моменте они были выполнены, но многие партнеры впоследствии закрылись, так как были неверно выбраны населенные пункты, локации, неправильно просчитан трафик. Сейчас мы подходим к этому вопросу более основательно, заново «оттачивая» бизнес-модель с каждым партнером, делая акцент на качество трафика, уделяя большое внимание экономике наших партнеров.

С некоторыми франчайзи нам приходится расставаться, потому что они не соответствуют позиционированию бренда и не готовы меняться вместе с нами. Например, нам пришлось закрыть две точки, тоже в европейской части страны.

Я убеждена, что наша бизнес-модель соответствует рынку. Опираясь на отчетность прошедших периодов, на основании среза данных по 15 вновь открывшимся точкам мы выявили, что уже на второй месяц партнеры достигали 100% от запланированного оборота, после чего показатель опускался примерно до 60%, и потом наблюдался подъем до плановых показателей за 6–7 первых месяцев. Наличие такой динамики говорит о том, что у бизнес-модели есть потенциал для роста.

Мы приняли решение передать свои собственные торговые точки под управление франчайзи, что должно позволить нам сконцентрироваться на ключевых направлениях и развитии сети, а партнерам — получить возможность для заработка без необходимости новых запусков.

Также мы пересматриваем позиционирование точек. C учетом роста числа ассортиментных позиций у нас появилась потребность открывать бо́льшие по площади магазины. Если ранее площадь типовой точки составляла около 7–10 кв. м, то сейчас это уже от 25 кв. м. Постепенно мы переходим к отдельно стоящим магазинам с самостоятельным входом. А самый большой на сегодня по площади магазин у нашего партнера в Якутске, и это 70 кв. м.

Основная идея, заложенная в «Чистой Планете», заключается в поддержании тренда на разумное потребление. Это связано и с заложенной в концепции компании заботой о природе (за счет снижения потребления пластиковой упаковки), и со снижением стоимости покупки для конечного потребителя: на тару обычно приходится 30–40% цены продукта.

Такой подход востребован рынком, и мы собираемся дальше развиваться в этом направлении. В январе, сразу после праздников, мы зафиксировали очень большое количество входящих заявок. Это индикатор того, что интерес к проекту есть, нужно лишь его адаптировать.

— Взаимодействуете ли вы лично с франчайзи?

— Я их обожаю. Весной я планирую поездки по стране, жду личных встреч. Мы на связи в режиме 24/7, но личные встречи куда важнее. Мне нравится прямой контакт, ведь это люди, которые в этом бизнесе дольше, чем я, и стоят лицом к лицу с потребителем, поэтому готовы «подсвечивать» важные моменты, связанные с восприятием продукта.

Вместе с франчайзинговыми партнерами мы сейчас тестируем разные гипотезы. Например, в период сезонного спада мы внедряли новые активности для роста оборачиваемости и увеличения среднего чека. Эксперимент оказался удачным, и мы будем двигаться в этом направлении и дальше.

Также мы стали внедрять внеплановые дополнительные отгрузки нашим партнерам для того, чтобы справиться с ситуацией временной нехватки продукции у них, по большей части связанной с удаленностью от завода. Все эти инструменты рождались на основе личных встреч с франчайзи и совместного анализа ситуации.

— Пригождается ли вам предшествующий опыт работы в автобизнесе? Что из этой сферы вы взяли на вооружение в «Чистую Планету»?

— В моей жизни было два «столпа» — Сбербанк и «СЛК-Моторс». Второй создала я, поэтому, безусловно, я использую весь свой накопленный опыт. «Тойота Мотор» в свое время понимала, что она достигнет устойчивых позиций, только если каждый ее дилер будет зарабатывать, и поэтому развивала каждого из них. В случае с «Тойотой» мы выступали в роли дилера, а сейчас мы смотрим на ситуацию с позиции производителя, применяя его к франчайзи. Важно следить за их экономикой, динамикой финансовых показателей, уровнем клиентской удовлетворенности, точечно работать над «красными зонами». Любовь к бренду — это прекрасно, но важно, чтобы партнеры зарабатывали.

Основатель «СЛК-Моторс» Наталья Жданова: «Новых местных «звезд» в автобизнесе не появилось»

Сейчас чаще встречается подход, когда целью является максимизация количества проданных франшиз, а заработок идет на паушальном взносе и роялти без оглядки на экономику партнера. Да, краткосрочно это обеспечивает высокий прирост, но оборачивается потерей качества услуг и в конечном итоге снижением уровня доверия к бренду. С людьми, которые руководствуются таким подходом, нам не по пути.

И наоборот, если погружаться в деятельность франчайзингового партнера, можно совместно проводить работу над управлением его ассортиментом, объемом закупок через кредитные лимиты от завода, улучшая финансовые показатели.

Хочется построить сильную, классную и амбициозную команду франчайзи. Когда я возглавляла региональный дилерский совет в ООО «Тойота Мотор», нам это удалось. Несмотря на то что Сибирь, Дальний Восток — сложные регионы, и в каждом из них были сильные, уже состоявшиеся в бизнесе игроки, удалось сформировать хорошее сообщество, все от этого только выиграли. Сейчас такой подход я применяю по отношению к нашим партнерам.

— Какие альтернативные каналы сбыта, кроме франчайзинговой сети, вы также развиваете и какая доля сейчас приходится на нее?

— На франчайзинговую сеть приходится порядка 60–65% от общего объема продаж. Понимая необходимость увеличения точек соприкосновения с продукцией «Чистой Планеты», мы также открыли свой интернет-магазин.

Мы подписали контракт с «Золотым яблоком» и в ближайшее время планируем выйти на эту площадку. Это должно обеспечить как рост доступности бренда, так и расширение географии продаж. Что касается крупных розничных сетей, мы пока не стремимся идти в них со своим брендом, так как я считаю, что технически бренд пока не готов к резкому росту именно в фасованной продукции. У нас есть дополнительные мощности, которые мы будем вводить. Инженеры сейчас работают над их модернизацией.

Но уже сегодня мы активно выполняем контракты для торговых сетей — выпускаем продукцию под их собственными торговыми марками (СТМ). И этот сегмент у нас растет.

— Используете ли вы маркетплейсы как канал сбыта?

— Ранее компания выходила на маркетплейсы, но я решила временно прекратить эту работу в рамках текущей бизнес-модели. Когда маркетплейсы продают твой товар дешевле, чем во франчайзинговой сети, это губит модель. Ты «откусываешь» часть пирога у своих собственных партнеров, при этом не зарабатываешь.

С учетом гигантской аудитории маркетплейсы удобны для информирования аудитории о продукте. Нам важно, чтобы бренд был более глубоко представлен в сознании потребителя. Чтобы он знал, где нас купить, так как на сегодня сеть охватывает далеко не все крупные города. Мы не «Озон» или «Вайлдберриз», пункты выдачи которых есть чуть ли не в каждом дворе. И если раньше у нас было предложение отдать продажи продукции селлерам, то сейчас стратегия другая — продуманная и сбалансированная ценовая политика, основной целью которой является дать возможность в дальнейшем «дозаправляться» в нашей франчайзинговой сети. Только с таким подходом мы рассматриваем возвращение на маркетплейсы.

Кроме этого, мы успешно развиваем свой интернет-магазин. Стремимся закрывать потребности потребителей, у которых пока еще (временно, конечно) нет рядом с домом нашего магазина.

— В завершение хочется понять, «Чистая Планета» для вас — это бизнес, который нужно вывести из кризиса, чтобы потом переключиться на другие, или долгосрочный проект, который вы планируете развивать?

— На сегодня речь об антикризисном управлении. Я не из тех руководителей, которые только выстраивают стратегию, не опускаясь до операционного управления. Не погружаясь вглубь, сложно построить бизнес, прочно стоящий на ногах. Я максимально вовлечена в деятельность компании, «по кирпичикам» пересобираю ее бизнес-модель и процессы. Мне нравится начинать день, например, с цеха фасовки, посмотрев, как сейчас упакована продукция. Потом поставить себя на место потребителя и дать задание изменить упаковку так, чтобы ему было максимально удобно. Подводных камней много, но мне очень нравится проект, и я готова с ним жить. У меня есть понимание того, как должна выглядеть компания, я верю в нее, в наши продукты и в нашу франчайзинговую сеть.

Я уверена, что у нас все получится!