Алексей Коровин: «Нам важен физический контакт с заемщиком» - «Интервью»

Альфа-Банк перезапустил розничный бизнес, приняв четырехлетнюю стратегию, которая предполагает упор на развитие кредитных карт и кредитов наличными. Изменения сопровождались кадровыми перестановками, в результате которых розничный блок возглавил бывший предправления ОТП Банка Алексей КОРОВИН. В своем первом после назначения интервью он рассказал о том, что меняется в управлении Альфа-Банком, какой свой опыт он намерен реализовать здесь и как «вырос» клиент за последние годы. — За последние полгода в розничном блоке Альфа-Банка произошли кадровые перестановки, ушли сильные управленцы. На рынке говорят, что наметились управленческие проблемы, вы можете о них рассказать? Есть ли разногласия в команде и спорные моменты в видении того, как должен развиваться дальше розничный бизнес? — Костяк текущей команды — а это все ключевые сотрудники — люди из Альфа-Банка, которые росли, развивались и переходили на другие позиции. С другой стороны, банк, конечно, меняется и нуждается в новом опыте. В конце прошлого года Альфа-Банк принял четырехлетнюю стратегию развития, и в части розничного бизнеса предусмотрен достаточно динамичный рост по всем направлениям до 2015 года. Естественно, реализация намеченных планов предполагает бурную дискуссию и обсуждения. Даже если нет обсуждения, то его надо провоцировать. Как говорят англичане, no debate — no decision. То есть я бы не называл это разногласиями, это рабочий процесс. Что касается пополнения команды, то я думаю, что в розницу будут приходить новые люди, потому что у нас очень много идей и мы очень «голодные». — Сотрудники, которые ушли, не смогли «вписаться» в новую стратегию? Например, совсем недавно банк покинул Андрей Сокольский, возглавлявший очень доходное для банка направление — POS-кредитование. — Могу сказать так — полномочия людей, которые сейчас занимают ключевые посты и отвечают за основные направления, расширились. То есть по большому счету сейчас у меня меньше прямых подчиненных, чем было раньше у руководителя розничного бизнеса. И я хотел бы передать руководителям направлений больше полномочий. Я хочу, чтобы люди, которые работают в нашей розничной команде, несли большую ответственность, выполняли большие задачи, были более самостоятельными и в целом отвечали за большие куски бизнеса. Укрупнение и централизация — основной вектор изменений, которые происходили в последнее время. — С приходом на место Сокольского вашего коллеги по ОТП Банку Дмитрия Жиздюка что изменится в POS-кредитовании? — Мы очень внимательно смотрим сейчас на те условия, которые есть, и хотим их немного скорректировать. В частности, есть планы по увеличению сроков кредитования и сумм. Второй момент — расширить сегменты, например за счет сферы услуг. Сейчас мы наблюдаем довольно быстрый рост кредитования туристических услуг. Если сравнивать качество портфеля кредитов на обучение и качество портфеля кредитов на мобильные телефоны, то очевидно, что в первом случае заемщики более дисциплинированные, поэтому стоит активнее развиваться в этом направлении. Помимо этого, мы планируем расширить географию присутствия в торговых точках. Дмитрий свою работу прекрасно знает, он ее выполнял в ОТП Банке, поэтому мы рассчитываем на рост этого бизнеса. — Какой опыт, полученный в ОТП Банке, вы сами намерены реализовать здесь? — Мне кажется, банк, в котором я ранее работал, как и большинство успешных игроков на рынке, достигает успеха за счет фокуса. Сейчас наиболее важно для нас понять, каковы наши сильные стороны, как меняется рынок и как мы можем добиться успеха. — Фокус на развитии конкретных продуктов? — Сейчас наш самый главный фокус — на клиентах. Мы очень внимательно изучаем потребности всех категорий наших клиентов и будем идти не от продукта, а от того, что клиенты хотят и что мы им можем предложить. Мне кажется, и рынок сейчас меняется в этом направлении, банки становятся более клиентоориентированными. — Судя по тому, что Альфа-Банк сделал упор на развитие кредитных карт и кредитов наличными, именно эти продукты сейчас наиболее востребованные? — Клиенту важны два момента. Во-первых, ему нужны деньги, поэтому он выбирает кредит наличными. Во-вторых, ему нужны удобства, а кредитная карта позволяет практически в любой момент получить доступ к кошельку. То есть рынок выбирает гибкость и оперативность. Если мы посмотрим на изначальный прогноз, который у нас был в конце прошлого года и действовал на этот год, то он предполагал рост рынка на 15%. Несколько недель назад мы его поменяли — по новому прогнозу рост составит 27%, то есть фактически мы его удвоили. Причем если смотреть на конкретные сегменты, то по кредитам наличными прогнозируемый рост — 25%, по кредитным картам — 75%, в POS-кредитовании — «flat», то есть отсутствие роста. — А вам не кажется, что такое распределение — следствие того, что клиент «вырос»? То есть заемщик, который раньше покупал телевизор в кредит, теперь хочет получить кредитную карту и поехать с ней отдыхать. — Я полностью согласен, планка выросла, и она растет практически каждый месяц. Об этом свидетельствует ряд факторов. Во-первых, мы смотрим на динамику потребностей заемщика. Если раньше ему нужна была бытовая техника в кредит, то сейчас это, например, стоматологические услуги. Это совершенно новый уровень потребностей. Во-вторых, ожидания по росту своего благосостояния еще выше. Есть исследование, по которому россияне рассчитывают, что через три года их доходы увеличатся на 50%. Наверное, это связано с инфляционными ожиданиями. Люди смотрят, как возрастает стоимость жилищно-коммунальных услуг, обучения, проезда, и они понимают, что и их зарплата должна расти. На фоне этих инфляционных ожиданий население в большей степени склонно тратить, чем копить. Поэтому такими темпами растут кредитные портфели. — Кстати, в ЦБ уже бьют тревогу по этому поводу, нет ли у вас ощущения, что опять надувается кредитный пузырь? — Здесь есть несколько моментов. В первую очередь, надо посмотреть на то, какие кредиты берут люди. В основном это короткие займы. Это кредитные карты, задолженность по которым быстро погашается. Это кредиты наличными с максимальным сроком от одного года до трех. То есть именно эти продукты сейчас обеспечивают львиную долю роста. Ипотека растет меньшими темпами, и в основном это рублевые кредиты, валютной ипотеки сейчас в два раза меньше, чем в 2008 году. Это говорит о том, что заемщики стали осмотрительнее. Макроэкономисты характеризуют сложившуюся сейчас ситуацию как «определенную неопределенность», означающую, что в сегменте короткого розничного кредитования можно быть еще достаточно длительное время успешными. Нельзя игнорировать рынки, которые растут на 75% в год, а это рынок кредитных карт, на котором мы хотим быть. — У вас есть целевой показатель — какую долю рынка кредитных карт вы хотите занять? И что вы готовы для этого сделать? — У нас есть цель по всем перспективным продуктам занять не менее 5% рынка. На рынке карт наша доля сейчас составляет примерно 3,6%, и конечно, наша цель довести ее за три года до 5%. К этому мы сейчас идем разным путями. Благодаря хорошей работе нашей дистрибуции в июле мы выдали в 2,5 раза больше карт, чем в декабре прошлого года, который всегда оказывался рекордным для рынка. Мы ожидаем, что выдача в сентябре — октябре также даст существенный прирост. Есть продукты, по которым мы уже достигли 5% от общего объема. Например, по вкладам физлиц до востребования мы занимаем 6,5% рынка и находимся на втором месте после Сбербанка. — С кем сложнее конкурировать в сегменте кредитных карт: с госбанками или нишевыми банками, например ТКС Банком? — И те, и другие — довольно сильные игроки. Если говорить о госбанках, то они обладают колоссальной клиентской базой и начинают активные перекрестные продажи существующим клиентам. Например, только Сбербанк вырос на 57% с начала года. Вторая группа банков — это сфокусированные нишевые игроки. Это ТКС Банк, Связной Банк и другие. Мы не исключаем, что этот рынок будет пополняться все большим количеством игроков, которые будут появляться фактически с нуля и делать бизнес на платформе интернет-дистрибуции. Они делают ставку как на управленческий фокус, так и на инновации. Мы, с одной стороны, делаем упор на технологии и инновации, с другой — на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом. Например, мы выдаем все больше кредитных карт через канал потребительского кредитования. — Планируете ли вы прямую рассылку кредитных карт, активно практикуемую вашими конкурентами? — Многие вещи мы сейчас пробуем. Например, в этом году у нас были пилотные проекты по рассылке. Сейчас около десяти таких «пилотов», но не каждая инициатива заканчивается этапом полномасштабного развертывания. Также мы активно развиваем доставку карт курьерами. — Почему именно ее? — Нам очень важен физический контакт с заемщиком, нужно, чтобы произошло определенное общение, чтобы клиент получил всю информацию в отделении или через нашего агента прямых продаж, потому что карты — сложный продукт и нам очень важно, чтобы клиент понял правильно, что он получает. — Когда вы работали в ОТП Банке, то также отслеживали изменения на рынке, действия конкурентов. Вот Альфа-Банк, допустим, пять лет назад и Альфа-Банк через три года, после реализации утвержденной стратегии, — в чем принципиальное отличие? Именно в части розничного бизнеса. — Розница Альфа-Банка прибыльна и успешна, но этому бизнесу нужен масштаб. Банк сейчас обслуживает 7,5 миллиона клиентов, но мы замыкаем только десятку по кредитному портфелю, а сеть дистрибуции уступает сети наших конкурентов. Поэтому ключевое, наверное, отличие будет заключаться в доступности услуг в любой точке, где находится клиент, с точки зрения как кредитования, так и размещения средств. Эта задача будет реализовываться и через физическую сеть, и через возможности Интернета и курьерских служб. То есть клиентский охват будет более масштабный, и за счет этого увеличится доля на рынке. Беседовала Татьяна АЛЕШКИНА,