«Очень сложно прощаться с теми, кто «прирос» к банку» - «Интервью»

«Финансы и Банки» Рынок труда в банковской сфере переживает не лучшие времена. О том, что самое болезненное в сокращении персонала и как мотивировать сотрудников работать на результат в кризис, в интервью Банки.ру рассказала вице-президент по управлению персоналом Хоум Кредит Банка Галина ВАЙСБАНД. – Хоум Кредит Банк одним из первых начал сокращать расходы, в том числе на персонал. Сколько сотрудников вы сократили в этот кризис? – Порядка 30%. Отмечу, что еще в 2013 году мы одними из первых на рынке начали думать об оптимизации, уменьшении затрат различными способами. В том числе и о сокращении сотрудников. Нам было очень сложно объяснять людям, почему мы это делаем, ведь рынок еще не ощутил явных проявлений кризиса. Это позволило нашим сотрудникам, с которыми мы прощались, быстро найти работу. А нам это дало возможность очень быстро «сбросить» лишний вес. Помог опыт успешного прохождения 2008 года. Все кризисы по своей экономической специфике разные, но проблемы у HR схожие. – Будет ли «Хоум Кредит» еще сокращать персонал? – Мы начали предпринимать первые шаги по оптимизации персонала в середине 2013 года. И закончили в начале 2015 года. Дополнительных сокращений, если, конечно, не ухудшится ситуация на рынке, не планируется. – Какие основные трудности возникают у HR банков при сокращении персонала? – Самая большая трудность – эмоциональная. Очень сложно прощаться с людьми, особенно с теми, кто давно работает, много сделал для компании, «прирос» к банку, а банк – к нему. И второй сложный момент – сохранить мобилизованность остающихся сотрудников. Нужно объяснить им, почему мы это делаем, как выбираем работников для сокращения, какие условия, когда оптимизация закончится, – чтобы все остальные спокойно продолжали работать. Здесь самое главное – коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация. – Кого больше всего затрагивали сокращения? – Безусловно, сотрудников закрывающихся офисов, в основном операционистов-кассиров. Но хочу отметить, что сокращения коснулись сотрудников всех уровней и всех подразделений. – Открытые вакансии вы тоже сокращали? – Нет. В этом не было необходимости, поскольку их и так намного меньше, чем раньше. – А самих HR-сотрудников сокращения затронули? – Да, конечно. Когда уменьшается количество сотрудников, соответственно, уменьшается и количество HR, которые их обслуживают. – Сколько сотрудников сейчас работает в HR-департаменте? – Порядка 320 человек по всей стране. – Насколько в среднем уменьшились зарплаты сотрудников банка? – Зарплаты не уменьшились. У всех сотрудников сократилась бонусная часть, поскольку она, помимо личных достижений, напрямую зависит от финансовых результатов банка. Фиксированную часть в отдельных случаях мы даже увеличивали. – Социальный пакет был урезан? – Конечно, мы его урезали. Например, сейчас 50% за ДМС оплачивает банк, 50% – сотрудник. – Проводят ли в банке курсы изучения иностранных языков? – Нет. Хотя с развитием нашей международной группы Home Credit и с запуском групповых программ развития иностранный язык требуется. Ведь мы часть международной команды, и на тренингах могут быть одновременно ребята из Чехии, Вьетнама, России. Мы включили иностранный язык в состав обязательных критериев при продвижении кандидатов, по крайней мере на руководящие позиции. – «Хоум Кредит» – банк с чешскими корнями. Сколько у вас сотрудников-чехов? – Сейчас восемь. Два – в нашем управляющем комитете: это заместитель председателя правления и директор по рискам. Остальные – директора департаментов и специалисты в IT. – Есть ли еще экспаты из других стран? – У нас есть несколько человек с Украины, поскольку работает огромный кол-центр в Днепропетровске. Некоторые сотрудники «вырастают», приезжают к нам работать. Есть сотрудники из Беларуси. – На недавнем круглом столе, организованном Superjob и Банки.ру, эксперты из банков говорили, что ожидали притока новых кандидатов, поскольку процесс отзыва лицензий активно идет, да и сами кредитные организации сокращают штат. Оказалось, что очереди из потенциальных кандидатов нет. Вы такую проблему видите? – Я бы сказала, что глобально ничего не поменялось. Кандидатов не стало больше, но их не стало и меньше. Хотя я, честно сказать, получаю гораздо больше приглашений в Linkedin для знакомства, для возможной встречи от разных – знакомых и незнакомых мне – людей. – Каков у вас сейчас конкурс на одно место? – Примерная пропорция кандидатов на одно место сохранилась. Если говорить о массовых специальностях (кредитных специалистах, операторах), то тут конкурс десять и больше человек на одно место. Если говорить о ключевых позициях для головного офиса или в регионах, там 5–7 человек на место. – Как банк изменил поиск сотрудников? Ваши требования к персоналу в кризис стали мягче или, наоборот, жестче? – Мы многое взяли на себя. С кадровыми агентствами сотрудничать продолжаем, но только по подбору на ключевые руководящие позиции. А все остальное делаем сами. Выстроили внутри банка систему отбора. У нас есть ресечеры, которые создают поток кандидатов. Дальше подключаются рекрутеры и руководители. Требования к персоналу никак не поменялись. Мы по-прежнему используем разные фильтры – от теста по ценностям до оценки мыслительного потенциала. – Как конкретно измеряется мыслительный потенциал? – У нас есть определенные методики. В основном это интервью. Мы задаем специальные вопросы и смотрим, как человек рассуждает, как строит свою речь. Это непростой процесс. – Вы отдаете предпочтение внутренним кандидатам? – У внутренних кандидатов всегда преимущество. Но мы не поступимся уровнем соискателя, знаниями и навыками в пользу того, чтобы это обязательно был внутренний кандидат. В этом мы на компромиссы не идем. – Откуда в основном приходят новые кандидаты? – Из самых разных банков и других организаций, в том числе из госбанков. Тренда на то, что люди из госбанков боятся поменять место работы, нет. Особенно его нет среди молодежи. Она ничего не боится, у нее нет привязанностей. Часто молодые кандидаты меняют работу даже не ради денег, а ради какой-то интересной задачи, ради руководителя, про которого они слышали, читали. – Какие специальности на банковском рынке сейчас наиболее востребованны? – И в хорошие времена, и в плохие всегда востребованны рисковики. Востребованны также специалисты research and development, сильные бизнес-аналитики, коллекторы. – А клиентский сервис? – Конечно, и клиентский сервис. Для нас это один из главных приоритетов. Мы применяем новые подходы. Так, в 2012 году у нас была введена должность финансового примирителя. С 2015 года это моя миссия. Я встречаюсь с клиентами, теми, которые, взяв кредит, попали в тяжелое материальное положение. Это десятки встреч в месяц. – Как вы фильтруете для себя таких клиентов, ведь их наверняка в последнее время очень много? – Речь идет об особо тяжелых случаях, которые требуют вмешательства. Например, мне пишет одинокая мама, у которой маленький ребенок и взята валютная ипотека. Как я могу не помочь? – В этом случае предлагаете реструктуризацию? – Реструктуризация – один из стандартных вариантов решения проблемы. Я как финансовый примиритель занимаюсь случаями, которые требуют отдельного разговора, нестандартного решения, выходящего за рамки традиционных бизнес-процессов. – Есть ли у вас предварительная статистика, скольким клиентам вы таким образом помогли решить проблему с кредитом? – Точных данных пока нет. Но в день я принимаю порядка 20–30 таких решений. – Вы согласны с утверждением, что сейчас рынок работодателя? – Абсолютно. – Как отражается на рынке труда в банковской сфере отзыв банковских лицензий? – Я не чувствую напряженности внутри банка по поводу отзыва лицензий у других банков. У нас достаточный капитал, очень сильные акционеры. Мы настроены позитивно, по-боевому. Сотрудники знают: что бы ни происходило на рынке, мы всегда выходим победителями – и это подтверждает история предыдущего кризиса. За счет того, что у других банков сейчас не очень хорошая ситуация, мы получаем огромные возможности. Я думаю, для нас, как и в прошлом кризисе, сейчас время возможностей. Именно эту мысль продвигаем нашим сотрудникам. – Вы сказали, что основная трудность – сохранить мотивированность персонала. Как вы ее сохраняете? – Еще с 2010 года мы очень много работали над корпоративной культурой. И она сложилась такой, что люди, несмотря на трудные времена, не покидают компанию. Термин «бежать» на мегарезультат – это сленг внутри компании. У нас есть интранет-ресурс «Стретеджи дайджест», который мы выпускаем раз месяц, сообщая о том, как продвигаемся в реализации нашей стратегии. Есть даже радио 24/7. В Обнинске прямо на территории офиса организовали детский сад «Оранжерея», который полностью оплачивает банк. Кстати, это был один из проектов, который высоко оценило жюри международного конкурса CHRO awards 2015, где я была признана руководителем года в сфере HR среди коммерческих организаций. Другой наш проект, которым мы гордимся, – это благотворительный проект «Синяя птица». Это программа поддержки талантливых детей из малообеспеченных семей, которая помогает им получать высшее образование в выбранных ими учебных заведениях. Более пяти лет продолжается наша программа Home Land, в рамках которой сотрудники любых позиций могут заработать нашу внутреннюю валюту – «хомячки». «Хомячками» награждают за выдающиеся результаты, проекты. На них можно купить самые разные товары в специальном магазине – от магнитика на холодильник до автомобиля. В период нашего бурного роста три управляющих банковскими офисами заработали такое количество этих «хомяков», что купили на них машины. – Банковская система переживает не лучшие времена. Что бы вы посоветовали тем сотрудникам, которых сократили: искать себя в новой отрасли или по-прежнему пытаться устроиться в банк? – Я бы посоветовала в первую очередь не падать духом, продолжать постоянно искать работу, развиваться. Возможно, пойти учиться. Возможно, поменять отрасль. Быть гибким, идти на компромисс, никогда не отчаиваться. И тогда все получится. Беседовала Анна