Владимир Городенкер: «Зато теперь я точно знаю, сколько брать в долг, чтобы не разориться» - «Пресс-релизы»

Он создал успешную компанию, но излишний оптимизм подвел его. Многомиллионный долг чуть не разорил, а оппоненты затравили в СМИ. Чему уральскому бизнесу стоит учиться на ошибках Владимира Городенкера? История Владимира Городенкера, основателя компании «Атлас Групп», может войти в учебники по PR в качестве примера того, как не надо вести себя, когда против тебя развернута информационная война. За несколько лет в истории его успехов и поражений правда настолько плотно перемешалась с выдумками конкурентов, что сейчас в этом клубке мало кто хочет разбираться. Многим оказалось проще навешать ярлыки. И вот в конце марта 2017 г. была поставлена точка в длившемся более семи лет деле о многомилионной задолженности предпринимателя перед банком ВТБ. Стороны не имеют друг к другу претензий, и теперь самое время подвести некоторые итоги и расставить точки над «i», что г-н Городенкер и сделал в беседе с журналистом DK.RU. С чего началась эта громкая история с вашими долгами? - Как и любое падение, эта история началась со взлета. В 2005 г. я купил завод железобетонных изделий. Тогда он находился в трудном положении: это было, по сути, старое советское предприятие, которое требовало серьезной модернизации. Мы начали подбирать для него новое оборудование, провели очень серьезный аудит и мониторинг, я объездил и Москву, и Питер, посмотрел опыт передовых заводов ЖБИ. После ряда исследований определились, что будем работать по модели каркасного домостроения. Одновременно, с точки зрения бизнеса, стало понятно, что самый выгодный вариант - не просто производить полуфабрикаты для строительного рынка, а работать на этом рынке самостоятельно. Так в 2006 г. появилась группа компаний «Атлас Девелопмент»: мы закупили в Финляндии новую технологическую линию, провели масштабную реконструкцию завода. Мы, что называется, попали в самую точку. Финансовые показатели компании начали стремительно расти, к лету 2008 г. выручка выросла в 10 раз. Естественно, такой стремительный старт требовал серьезных инвестиций. Наша компания, как и многие, обратилась за заемными средствами. Но длинных денег на рынке как сейчас нет, так и тогда не было. И мы, руководствуясь общим настроением роста, в 2007 г. взяли двухлетний кредит у ВТБ, согласовав с банком, что когда срок займа подойдет к концу, нас обязательно перекредитуют, если будет необходимо. Что было дальше, хорошо известно: осенью 2008 г. начался стремительный спад на рынке строительства. С сентября 2008 г. до июня 2009 г. наша выручка сократилась в 12 раз, до показателя 7 млн руб. в месяц, и это при том, что только месячный ФОТ на заводе составлял 13 млн руб. Я вынужден был вернуться в оперативное управление, занял место директора завода, провел множество оптимизационных мероприятий: сменил поставщиков - в результате почти вдвое снизил входящие цены на сырье и материалы; провел реструктуризацию задолженности по коммунальным услугам, чтобы наши объекты хотя бы не отключали; пришлось сократить часть сотрудников, урезать зарплаты, сам объездил северные районы Урала и нашел новых клиентов. В результате к концу 2009 г. мы немного исправили ситуацию. По крайней мере, наметилась позитивная динамика: компания вышла на показатель в 21 млн руб. выручки по месяцу, то есть за полгода произошел рост в три раза и выход на самоокупаемость. Но вы все еще остались должны банку? - Да, в 2009 г., руководствуясь вполне объективной общей ситуацией в отрасли, ВТБ отказал нам в «перекредитовке». Банк, конечно, можно понять: на дворе уже бушевал кризис, были введены жесткие регламенты, а строительная отрасль была самой провисшей в тот кризис, многие банки вообще отказались кредитовать строительный сектор. Так возникла потребность срочно вернуть деньги, которых у предприятия не было. И банк подал на банкротство. Я пытался найти варианты, предлагал различные схемы рефинансирования, реструктуризацию, даже готов был отдать 100% акций предприятия в качестве отступного, чтобы закрыть долги и сохранить работающий завод. Руководство местного филиала ВТБ в течение нескольких месяцев пыталось решить этот вопрос с головным офисом, рассматривало все наши варианты. Но в итоге наши предложения банк не смог принять. Так в самом конце декабря 2009 г. на заводе было введено внешнее управление, началась процедура банкротства и распродажа имущества. Вы далеко не единственный, кто оказался в сложном положении в 2008-2010 гг. Почему эта история вылилась в целую череду материалов в СМИ, в которых о вас и вашем бизнесе писали в негативном свете? - Есть люди, с которыми у меня по ходу деятельности имели место корпоративные конфликты, и когда появился громкий повод, они стали активно распространять про меня негативную информацию. Дело в том, что по кредиту своего предприятия я выступал поручителем, и в итоге сам оказался должен банку порядка 50 млн руб. По мне было отдельное решение суда. Я получался идеальным объектом для нападок! Очень легко создать образ этакого недобросовестного руководителя, который развалил предприятие и неизвестно куда дел деньги, да еще и сам должен, а долги не отдает. Получалась очень неприглядная картина, которую вообще-то первоначально запустили в информационное пространство два-три небольших сайта. А я ошибочно пытался просто игнорировать эту волну негатива, от чего слухи только множились, и постепенно даже качественная пресса по инерции готова была написать про меня скорее с негативным оттенком, чем с позитивным. Правда же состоит в том, что официально банкротство завода было признано непреднамеренным, что с 2010 г., когда я оказался в статусе должника, я планомерно возвращал деньги, которые по суду положено было вернуть банку. И об этом есть все документы. За эти семь лет очень много воды утекло, исчерпан был один негативный повод, но возник другой - нововведения в законодательстве о банкротстве в 2016 г. И снова обо мне стали писать. Это эпизод, когда была предпринята попытка объявить вас банкротом как физлицо? - Да, появился закон о банкротстве, государственные банки, сначала Сбербанк, а потом и ВТБ, стали запускать эту процедуру. Летом 2016 г. банк подал на мое личное банкротство, но в результате переговоров нам удалось достичь компромисса по закрытию долга, за что я искренне благодарен руководству ВТБ, и заседание о моем банкротстве так и не состоялось. Его откладывали восемь раз, этого времени мне хватило, чтобы найти деньги и закрыть задолженность. В итоге в конце марта 2017 г. все мои долговые отношения с ВТБ были полностью урегулированы. Поймите меня правильно, я знаю людей, которые распространяют обо мне негатив. Но я не сторонник информационных войн и не хочу тыкать ни в кого пальцем. Не хочу обвинять. Я хочу, чтобы участники делового сообщества получали разностороннюю информацию обо мне и моей работе. Эти годы дорого мне стоили, а допущенные ошибки я искупал буквально потом и кровью. Теперь, когда я закрыл свой долг, очень хочется перелистнуть эту страницу и идти вперед. Мне очень даже есть чем заняться. Наша компания, к примеру, летом 2017 г. запустит строительство двух тридцатиэтажных зданий комфорт-класса на юге Екатеринбурга, к лету сдадим в эксплуатацию 35 тыс. кв. м оптово-распределительного центра для X5 Retail Group в логопарке Кольцово и начнем возводить еще несколько объектов для новых резидентов. Для меня это куда более интересные поводы для новостей. Расскажите подробнее о тех выводах, которые вы как предприниматель сделали после этой продолжительной истории. - Начну с того, что сразу бросается в глаза: в кризисные для себя и для компании моменты я был очень закрыт для прессы и общества вообще, ни с кем не общался, никаких комментариев не давал (нет у меня привычки к публичности). А мои оппоненты запускали одну «утку» за другой. Так я понес серьезные репутационные потери. Теперь я понимаю, что от негатива нельзя закрываться, с ним надо работать. Второе касается моего отношения к заемным средствам. До кризиса 2008 г. мы все были очень оптимистично настроены, я начинал бизнес в 1999 г., так что просто не предполагал, что бывает что-то, кроме роста. Мы заходили в проекты в соотношении кредитных и собственных средств один к одному. Это недопустимо! Сегодня я вывел для себя простой лайфхак: заемных средств в проекте должно быть не более 20% от твоих ликвидных активов. К этому же добавлю, что развитие - развитием, а твоя стратегия должна включать несколько стрессовых сценариев с конкретным прописанным планом действий: «если завтра цена на мой товар упадет в пять раз, то я сделаю: первое…, второе…, третье…», «если завтра власти запретят такую-то форму работы с клиентом, то я буду: первое…, второе…, третье …». Третье, осенью 2016 г. в DK.RU была опубликована резонансная авторская колонка одного довольно известного уральского предпринимателя, ставшего банкротом. Я поневоле тогда сравнивал, да и сейчас сравниваю свою позицию с его и вот что могу сказать. Снимите розовые очки! У всех людей есть свои интересы, у меня нет иллюзий, что меня завтра не предадут, не обманут. В 2009 г., когда я спасал компанию, я вкалывал на пределе сил, буквально жил в командировках, но часть команды предпочла покинуть компанию. Конечно, мне было очень обидно и даже больно остаться один на один с последствиями ошибок, которые совершал не я один. Но значит, это была вовсе не команда. Чудес не бывает, в трудную минуту люди беспокоятся прежде всего о себе. Это нормально, за это на них не стоит обижаться. И другие не обязаны решать ваши проблемы. Те же банки, на которые сейчас многие жалуются, мол, вот они не поддерживают бизнес в трудное время, тоже не обязаны. А почему вы решили, что они вам что-то должны? У них свой бизнес. Договаривайтесь, ищите компромиссы, привлекайте частных инвесторов, делитесь прибылью. Никому, вообще никому не нужна ваша победа, кроме вас самих. Да, я как руководитель допустил достаточно ошибок. Будь я опытнее, то в кризис не потерял бы завод, который с таким трудом возрождал. Но за одного битого у нас, как известно, двух небитых дают. Выжил, поднялся - значит, стал в два раз сильнее. Автор: Андрей Попов.