Георгий Кравченко, BSS: «Переход к открытой платформе потребовал от нас культурного сдвига» - «Финансы»

О наступлении эпохи открытых платформ, трудности культурного сдвига в традиционной компании, омниканальности и интересе к чат-ботам рассказал генеральный директор Компании BSS Георгий Кравченко в интервью главному редактору портала «Финансы и Банки».

Умение меняться

— Принято считать, что финансовый сектор сейчас быстро трансформируется, банки меняются, становятся digital. Насколько это действительно так?

— Я слышу много разговоров о необходимости перемен, но реальных действий со стороны банков значительно меньше. Зачастую банки ограничиваются декларациями того, что они хотят трансформироваться. Интересно, что многие банки, не меняясь внутри, не меняя внутренних процессов, тем не менее начинают ожидать, что теперь все будет делаться быстрее и дешевле. Но это невозможно. Чтобы что-то происходило быстрее и дешевле, это что-то необходимо делать по-другому, причем и банкам, и вендорам.

Все слышали ключевые слова о трансформации, о необходимости меняться. Об этом много говорит Герман Греф, это делают на практике ведущие ИТ-компании (Google, Facebook и др.), которые рассматриваются как потенциальные конкуренты банков. Главное, чем они отличаются от банков,— они гораздо мобильнее в своих предложениях потребителю. Они гораздо ближе к нему в дистанционных каналах. Они реализуют такое количество инноваций за четверть года, которое банки реализуют за декаду. Так что, наверное, необходимость более быстрой реализации инноваций не требует доказательств.

— Банк должен меняться с такой же скоростью, как Google? У них же — регулятор, бюрократические процессы, комплаенс…

— Надо банку меняться с такой скоростью или не надо, зависит от того, чего он хочет достичь. Это каждый должен решить для себя.

Наверное, есть какие-то традиционные банки, у которых нет в этом необходимости, например частные швейцарские банки, для которых традиции и консерватизм являются их основной ценностью. Вопрос в том, на какой сегмент вы как банк ориентируетесь, что ему предлагаете. У многих до сих пор с этим определиться не получилось.

Уметь меняться сегодня нужно все-таки всем. Возможность быть более быстрыми определяется организацией бизнес-процессов ИТ. Основные принципы того, как их организовать правильно, сформулированы вышеупомянутыми ИТ-гигантами, и к этому нам всем надо стремиться.

Время открытых решений

— И как банк может стать локомотивом изменений?

— Эффективность и скорость изменений сегодня достигается за счет перехода от закрытости, от закрытого способа формирования продукта к открытым платформам, где большая часть функционала, сервисов, может формироваться за счет использования открытых API, создания маркетплейсов.

Все индустрии проходят определенные стадии реорганизации. Рынок проходит по эволюционной спирали через фазы консолидации, объединения, интеграции и расширения в соседние сферы, а затем опять дезинтеграции и фокусирования на ключевой деятельности. Это происходило, например, в телекоме на рубеже прошлого века, когда монополистов заставили продавать емкости каналов независимым операторам. В результате появились принципиально новые игроки, и изменился весь рынок.

На нашем рынке ситуация во многом похожа. Всю жизнь ИТ-вендоры писали свой софт так, что в нем никто не мог разобраться, тем более что-то сделать поверх него. Конкурентное преимущество во многом и состояло в умении писать очень сложный софт, в котором никто не мог даже строчку поменять. Таким образом вендоры обеспечивали себе стабильный поток денег за сопровождение и доработки. И каждый новый год только усиливал эту зависимость.

— И замечательно… для вендоров. Зачем менять такую выгодную бизнес-модель?

— Вендорам старой формации — хорошо.

Но мы помним, что произошло с упомянутыми выше телекомами. Заказчик в этой модели становится заложником одной компании, очень узкого круга людей, которые могут развивать его системы. Пытаясь ускорить свое развитие, заказчик будет всегда упираться, во-первых, в ограниченность ресурсов, во-вторых, в их высокую стоимость. Открытые платформы хороши тем, что в процесс разработки включается огромное количество креативных людей, которые через SDK пробуют сделать интересные приложения и сервисы. Получается, что это такой достаточно дешевый источник инноваций. Так уже несколько лет поступает ряд европейских банков, например, в Испании.

Чтобы реализовывать такую стратегию, компании необходима принципиально другая культура и архитектура. Если говорить о BSS, то на тех продуктах, которые разрабатывали раньше, невозможно было создать никакой открытой платформы. Открытые решения не должны требовать знаний экзотических языков. Если вы хотите привлечь креативные силы широкого слоя внешних разработчиков, ваши решения должны использовать те языки, которые они знают и к которым привыкли.

Банки могут многое выиграть, если их платформы станут открытыми. Они получат возможность быстрее развиваться.

Польза аутсорсинга

— Есть такой модный сейчас слоган «банк как ИТ-компания». Многие банки теперь определяют себя как технологические компании. Если все станут ИТ-компаниями, зачем тогда вендоры?

— Это имеет абсолютно разное значение для банков разного размера. Можно, конечно, пытаться превратить любой банк в ИТ-компанию. Чем банк больше, тем больше в этом смысла. Когда речь идет о банке такого фантастического размера, как Сбербанк, то задач у него хватает для того, чтобы быть ИТ-компанией. Хотя я не могу с уверенностью сказать, насколько это оптимально. Но совершенно очевидно, что для средних и мелких банков нет никакого смысла самостоятельно развивать свои ИТ-компании. Как минимум следует хорошо определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно делать внутри.

Банки — это крайне зарегулированные организации во всех странах. Они выполняют ограниченный набор стандартных операций. Нестандартными там могут быть, например, какие-то условия для клиентов, но сами операции — стандартные: кредит, депозит, овердрафт и т. д. Зачем банку содержать дорогостоящих ИТ-сотрудников, которые будут поддерживать ту часть бэк- и мидл-офиса, которая совершает стандартные действия? А поддерживать ее надо хотя бы потому, что постоянно приходят изменения от регулятора.

На мой взгляд, ни Сбербанку, ни тем более маленькому банку нет смысла делать это в одиночку, если они могут купить такой сервис у компании, которая делает его для целого пула банков. Во-первых, это экономически более целесообразно, во-вторых, внутренних ресурсов банка может не хватить, если вдруг количество необходимых изменений резко вырастет. Такие вещи явно имеет смысл аутсорсить. Именно эту часть банковских ИТ мы и называем платформой, она поддерживает основной функционал, соответствие требованиям законодательства, и должна поддерживать API, SDK и так далее.

— Что же тогда остается банковским ИТ? Вообще ничего не разрабатывать?

— Я думаю, наиболее осмысленной является самостоятельная разработка функциональных модулей с учетом бизнес-логики банка — того, кому и какие услуги банк предлагает. В этом банк может дифференцироваться от конкурентов. Чем более открытой является платформа банка, тем меньше специфических ИТ-компетенций банку необходимо иметь внутри для ведения такой разработки.

Открывая BSS

— А ваши решения — насколько они соответствуют тезису об открытости?

— Ранее мы делали софт, который хорошо решал свои задачи, но изменения в него могло вносить только очень ограниченное число людей. Любое изменение вело к резкому удорожанию стоимости владения софтом.

Дописывание платформ, которые к этому не приспособлены, приводит вендора к необходимости делать rewiev кода, создавать отдельную боковую ветку развития продукта, содержать отдельную команду, которая начнет все это поддерживать. И тогда эффект выигрыша от масштаба в значительной степени теряется.

Сейчас Компания BSS постепенно заменяет старые решения новыми. Мы взяли курс на абсолютно новую конфигурацию. Новая платформа на горизонте ближайших лет должна стать по-настоящему открытой. Мы запустим маркетплейс, который предоставит возможность делать новые приложения на ее основе, реализуем интеграцию с другими решениями через API, возможность включать элементы функционала в зависимости от потребностей. Многое для этого сделано уже сегодня.

— И у вас появится открытое API?

— В решении BSS для физлиц Correqts Retail v. 3.3 уже есть открытое API для интерфейсного слоя. Это радикально изменило все наши подходы к разработке интерфейсов. Раньше сложности испытывали не только внешние разработчики. Сложно было всем, кто брался в нашей системе изменить интерфейс. Нам самим было нелегко! Сейчас у нас совершенно другой подход: все функциональные возможности, которые есть в системе, все параметры, которые она может выдавать, можно получить через API и использовать в интерфейсе.

Вторым шагом станет появление возможности конструировать новые функциональные модули, пользуясь возможностями ядра системы.

— Насколько разработчики АБС готовы работать с такими открытыми платформами?

— От них дополнительно ничего не требуется. Чтобы предоставить пользователю какой-то новый продукт, АБС должна делать необходимые проводки, считать этот продукт. Мы, в свою очередь, должны уметь подхватить эти данные и выдать клиенту. Для АБС безразлично, кто у нее берет или отдает ей данные, фронтовая система банка или мы.

Разработчики АБС могут, конечно, осложнить, но не могут полностью закрыть нам возможность интеграции. Инсталляция, по сути, принадлежит банку, и банк определяет, как ему решать стоящие задачи.

Mobility и омниканальность

— Насколько актуален для банкинга подход mobile first?

— Mobile first означает, что мобильный канал становится главенствующим с точки зрения дистрибуции контента. Поэтому, когда ведется разработка систем, начинают с мобильного приложения. Все остальное потом, оно может подождать. Для банков это отдельный канал. Пользование мобильным банком растет очень быстро.

Проблема здесь в том, что мобильная платформа и платформа интернет-банкинга это обычно разные ядра, разные системы. Это означает, что интегрироваться нужно с каждой из них. Разработка этих систем также идет по-разному. Рано или поздно эти системы неизбежно расходятся, а это неэффективно и неэкономично.

Сейчас у пользователей физически растет количество видов различных девайсов. Сможет ли система все их поддерживать? Для планшетов, например, необходимо разрабатывать свой вариант в силу того, что экран у них принципиально больше. У пользователя планшета могут быть иные ожидания по функционалу и по сценариям использования этого функционала.

— Разные каналы и разные девайсы требуют от банков омниканальности?

— Традиционный подход означал, что под каждый канал плодятся отдельные платформы, что, собственно, и происходило. Поэтому и возник вопрос про омниканальность: можно ли сделать такое решение, которое будет поддерживать все каналы на одной платформе, минимизируя для заказчика затраты на новшества во всех каналах?

У нашего решения есть возможность доставить любой продукт в любой канал, а уже банковский технолог или маркетолог решает, хочет он там доставлять этот продукт или нет.

Омниканальность нужна для обеспечения когерентного опыта пользователя, который пользуется различными устройствами, при минимальных затратах на поддержание каналов.

Инновации и корпораты

— Обычно, когда говорят про финансовые технологии и инновации, имеют в виду решения для физиков, происходит ли что-либо интересное в сфере корпоративного бизнеса?

— Корпоративный бизнес банка в силу традиций и требований регулятора достаточно консервативен. Тем не менее, изменения происходят. Во-первых, традиционная модель работы банка с корпоративными клиентами, экстенсивная, связанная с наращиванием и последующим содержанием сетевых подразделений, снижает доходность банка и поэтому уходит в прошлое. Банки, стремясь сократить операционные расходы, не просто сокращают отделения, перестраивают модели продаж, централизуют операционные функции, но и выводят в электронные каналы сам процесс общения с клиентом от продажи до последующего обслуживания. В зависимости от масштабов банка процесс идет с разной скоростью, но в одном и том же направлении, то есть глобальные изменения неизбежны. В связи с этим мы здесь и сейчас готовы предложить банкам необходимый и достаточный на данном этапе набор неплатежных сервисов дистанционного банковского обслуживания — Электронный офис клиента.

Потенциальным клиентам банка Электронный офис позволит быстро выбрать набор банковских услуг и тарифных планов, зарезервировать счет, подготовить анкету, а также переслать в банк необходимый пакет документов. Удобный, дружелюбный и лаконичный интерфейс электронного офиса, на наш взгляд, будет являться убедительным, но, к сожалению, не единственным аргументом для принятия клиентом решения обслуживаться в банке.

Текущим клиентам банка электронный офис позволит заключать сделки, договоры с банком в электронном виде, обеспечит клиенту удаленный доступ к широкому спектру продуктов и услуг банка, то есть станет основным каналом коммуникации с банком.

Во-вторых, стандартный набор продуктов для корпоративного клиента — банковский счет, дистанционное обслуживание, два-три депозита, набор активных операций — уходит в прошлое. Банки, в зависимости от масштабов хозяйственной деятельности клиентов, не только создают специализированный продуктовый ряд, но и по возможности выводят его в электронные каналы. Таким образом, необходимо говорить не просто о корпоративном бизнесе, а о продуктах для малого, среднего и крупного бизнеса отдельно.

Клиенты малого бизнеса уже распробовали мобильный банкинг, который на горизонте года-двух станет основным каналом обслуживания. Наш мобильный банк обеспечит не только удобное оформление платежей и аналитику, но и станет полноценным каналом продажи банковских услуг, то есть обеспечит персональные банковские предложения, баннеры, а также текстовый чат для всех или VIP-клиентов — онлайн-канал дополнительной связи с клиентом в целях оказания технической поддержки, консультации по продуктам и услугам банка.

Кроме того, банки начали создавать витрины приложений. По сути в едином окне клиенты не только могут оформить платежи, воспользоваться банковскими сервисами, но и проверить своего контрагента, получить доступ к онлайн-бухгалтерии, проконсультироваться с юристом, подготовить пакет документов для регистрации юридического лица. В отдельных случаях речь идет об аренде программного обеспечения и мощностях центра хранения и обработки информации!

Создается, можно сказать, экосистема жизнедеятельности малого бизнеса. При этом банк на основе взаимовыгодных партнерских программ с внешними организациями постепенно трансформируется в открытую технологическую площадку, некий онлайн-магазин по продаже внешних финансовых сервисов, что влечет за собой дополнительный транзакционный доход без существенных вложений в операционную и IT-инфраструктуру. Эту тенденцию мы тоже видим, соответственно, наше ДБО становится платформой, открытой для облачных сервисов.

Для клиентов крупного и среднего бизнеса классическая система ДБО — посредник между клиентом и банком в проведении платежей — постепенно уступает место современной платформе дистанционного банкинга, непосредственно интегрированной в ERP-систему клиента с функциями мультибанкинга (маршрутизации расчетных документов клиента именно в тот банк, где открыт счет списания), управления финансами группы компаний, а также мощного аналитического сервиса. Таким образом, корпорации, предприятия и организации среднего бизнеса должны работать в привычной для себя среде и управлять финансами без посредников в виде нескольких систем ДБО от разных банков.

Чат-боты, роботы-операторы

— Одним из самых модных дистанционных каналов становятся чат-боты…

— Я очень люблю эту тему. Это очень интересная история. Сегодня про это действительно много говорят, но пока доля людей, которые каналом пользуются в реальности, не очень велика. Однако я абсолютно уверен, что доля будет расти. Этот канал уже получает распространение в телекомах. Боты, конечно, не вытеснят людей, поскольку во многих случаях голосом общаться просто удобнее, особенно тогда, когда вопрос трудно формализовать. Но желание заменить живых операторов ботами у компаний очень велико. И это будет происходить. Мы сейчас тоже изучаем эту возможность.

— А когда мы уже сможем запросто пообщаться с банком, не прибегая к помощи клавиатуры?

— Развитие технологий — вычислительные ресурсы и новые алгоритмы, позволяют сегодня всерьез задуматься о промышленном применении систем распознавания голоса и голосовой верификации. И здесь мы в тренде. И я считаю, что это еще одна отличная возможность увеличить эффективность одного из самых традиционных каналов взаимодействия, который сегодня целиком аналоговый. Кстати, эта тема имеет синергию с темой чат-ботов, где добавляется голосовой интерфейс. Ведь в целом ключевой задачей для организации роботизированного интерактивного интерфейса, не важно голосового или текстового, является понимание общего смысла того, о чем говорит или пишет человек, и выявление ключевых значений в полученных фразах. Распознавание каждого слова по отдельности при этом — задача второго плана, ведь человек может говорить иронично, иносказательно и т. п., и, в общем-то, не очень внятно формулировать мысль.

Наши новые интеллектуальные сервисы по анализу речи работают на нейронных сетях. Для постоянного развития моделей данных мы используем технологии DML (Deep machine learning), что позволяет обеспечивать высокую точность и скорость распознавания. После анализа и обработки больших массивов данных наши системы начинают разбираться в различных формулировках пользователей не хуже настоящих операторов, а иногда и лучше, так как, в отличие от человека, у них нет эмоциональной составляющей, и они старательно вникают в смысл сказанного.

Можно долго и много говорить обо всех интересных кейсах применения технологий анализа речи в банках — их действительно масса. Отмечу лишь то, что наш подход позволяет строить в банке уникальную архитектуру, позволяющую использовать сервисы обработки речи в различных бизнес-процессах, точках и каналах обслуживания клиентов, а специальные инструменты для разработчиков позволяют легко встраивать и тиражировать применение таких сервисов на различных устройствах и в любых приложениях банка.

Культурный сдвиг и коммуникации

— Вы уже далеко не стартап, а большая компания с историей с выстроенными процессами. Как вы меняетесь? Как вы становитесь открытыми?

— Нам потребовался абсолютно другой подход к разработке. Некоторые программисты воспринимают себя как неких полубожественных существ, они что-то пишут в течение длительного времени, а потом отдают, и им даже вопросы задавать опасно. Берите что дали!

Когда я впервые задал внутри компании вопрос, зачем нам такая закрытая платформа, это вообще не было понято. Все были уверены, что если мы откроем платформу, то наш бизнес закончится. Но он не заканчивается почему-то у Apple, не заканчивается у Google и так далее. Люди не могли понять, почему это нужно делать и не верили в такую возможность.

С точки зрения организации производства, для того чтобы производить что-то быстро, надо делать это по абсолютно другому принципу. Раньше традиционно делался очень длинный проект, который детально планировался, насколько это было возможно. Сложность планирования ИТ-проектов очевидна, любой новый софт это R&D. А R&D всегда очень сложно планировать, тем более на длинных временных отрезках. В реальности всегда происходит много всего неожиданного. И есть два выхода: либо задерживать выпуск, пока все задуманное не будет доделано, либо выпускать продукт с ограниченным функционалом и потом доделывать. Целеполагание и результат всегда и у всех сильно отличаются.

Это плохая ситуация. Если у компании есть два больших релиза в течение года, и вы обещаете своим клиентам одно, а через полгода они узнают, что получилось совсем другое или далеко не все, что задумывалось, то вы портите отношения с партнерами. Чтобы этого не было, надо переходить на другой метод организации труда. Надо переходить на гораздо более частый выпуск версий, скажем раз в один-два месяца. Это тот срок, когда вы можете спрогнозировать, что именно сделаете. Такой процесс позволяет достигать небольших, но понятных и конкретных успехов — невозможно месяц работать и ничего не сделать.

С точки зрения корпоративной культуры такая организация процесса требует гораздо более интенсивных коммуникаций внутри команды. Прежний процесс предполагал, что некто, обладающий поистине космическим умом, составит подробнейшую инструкцию, в которой все учтет, а кто-то другой с космической же трудоспособностью все это реализует в заданные сроки. В реальности так не бывает. В новой парадигме команда собирается каждую неделю и коллективно находит решение, как сделать простые вещи, которые видны на горизонте нескольких десятков часов работы. Она обязательно проверяет, как движется по своему пути. Таким образом, за месяц команда приходит к реальному практическому результату, который может показать.

И если ранее люди внутри компании практически не разговаривали, то сейчас команды собираются каждый день на короткие совещания, и каждую неделю — на обстоятельные. Это просто огромный культурный сдвиг — научиться коммуницировать внутри компании!